Manažerské strategie

Hravost, jako faktor úspěchu

2012-02-07T14:21:00.001+01:00

V předcházejícím článku jsme mluvili o důležitosti rychlosti v podnikání. Udělat věci rychleji znamená možnost pustit se dříve do dalšího díla, efektivita je potom úplně jinde.

Ne nadarmo si aerolinie sledují vytíženost svých letadel. Čím více času stráví ve vzduchu, tím větší šance na vyšší obrat. Letadlo musí přistát, co nejdříve je třeba ho připravit na další let a potom může odstartovat s dalšími pasažéry. Nikdo nezaplatí za parkování v hangáru.

Manažeři si často kladli otázku, jak přivést firmu k rychlejší práci. Můžeme hovořit o lepší organizaci, výběru kvalitních lidí, správné motivaci nebo tlaku od šéfa na pracovníky. Ale dnes se podíváme na překvapivý motivační faktor: HRAVOST a SOUTĚŽIVOST.

Vraťme se na chvíli k námořnictví. Jak mohli loďaři zvýšit výkon lodí? Zatáhli námořníky do soutěže. V roce 1866 se odehrál jeden z nejlepších závodů v historii plachetnic. 28. května vystartovalo z Fu-Čou 10 čajových kliprů do Londýna. Na konci srpna byli ještě stále čtyři z nich bok po boku u Azorských ostrovů v nesmírně napínavém závodě.

6. září se v ústí Temže objevily pod plnými plachtami lodě Ariel a Taeping a téměř celé obyvatelstvo Londýna fascinovaně sledovalo závěr klání. Sázkové společnosti přijali sázky v rekordní výšce. Na závěr se jich ujali vlečné lodě a i když Taeping dorazil o pár minut dříve, loďaři se nakonec dohodli, že závody skončili remízou. Obě posádky dostaly vyplacenou slíbenou vítěznou prémii. Na některých lodích vsadili posádky v sázce celý svůj plat, ale je třeba říci, že obrovské nasazení námořníků mělo jiný podklad, než finanční motivaci.

Loďaři věděli, že námořníkům šlo o vlastní čest. Soutěžit v takových závodech vedlo posádku k tomu, že s velkým nasazením vykonávala svoje povinnosti i na úkor osobního volna. Příběh soutěže mluví o tom, že velitelé nepotřebovali nikoho do práce nahánět. Námořníci se sami vrhali do práce s nadšením, které je typické pouze pro svobodnou vůli. Nedělejme si žádné iluze – otroctví a nevolnictví nebylo zrušeno z humanistických důvodů. Vládci jednoho dne pochopili, že svobodný člověk, který koná z vlastní vůle, bude podávat mnohem vyšší výkony, než otrok v řetězech.

Soutěživý duch je nesmírně hybná síla. Když se v Kuala Lumpur stavěla dvojčata Petronas Towers (svého času nejvyšší mrakodrapy na světě), stavitelé se chytli zajímavé myšlenky. Jednu z věží dali stavět japonským dělníkům a druhou korejským dělníkům. Kdo zná historickou rivalitu těchto dvou národů, tomu musí být jasné, že snaha zvítězit v soutěži byla důležitější, než jakékoliv odměňování. Stavební společnost měla ve smlouvě od investora vražedný termín, ale tady nešlo jen o nůž na krku. Firma si dobře uvědomovala, že rychlost dodávky je klíčovou otázkou ekonomiky nejen ve stavebnictví.

Například na Slovensku si pamatujeme na jinou sázku. Když v Bratislavě začali s triviální opravou oblouku podjezdu pod železniční tratí na Karpatské ulici, tak ve stejném čase začala jiná firma stavět hotel Fórum. Objevily se sázky ohledně dokončení obou staveb a je třeba říci, že vyhráli ti, kteří vsadili na Fórum. Jakkoliv se nám to tehdy mohlo zdát absurdní. Pro většinu z nás to tehdy byla první lekce na téma: „Plavme se, peníze nečekají.“

Podpořit soutěživého ducha, to bývá výborná myšlenka a manažeři by se jí měli chopit pokaždé, když je to jen trochu možné. Člověk je velmi hravá bytost. Podívejte se, jaký obrat se dosahuje v prodeji různých počítačových her, kolik lidí sleduje sport a jaký význam připisujeme zábavě. Podpořte soutěživost všude, kde je to možné a můžete zažít několik nečekaně pozitivních překvapení.

Práce by měla být hrou a nejlepší zábavou, přidejte k ní soutěž všude, kde se dá.

Autor:Pavoľ Timko

Plavme se, peníze nečekají

2012-01-24T22:59:00.000+01:00

Plavme se, peníze nečekají – to je pradávné námořnické pravidlo, které dodnes používají loďaři po celém světě. Loď nevydělává v přístavu ani v doku. Nevydělává dokonce ani plavbou pokud neveze placený náklad. Vydělává jen tehdy, když pro zákazníka převáží zboží.Dlouhé náklady, čekací doba před vstupem do přístavu, zpoždění na cestě, to všechno zhoršuje hospodářský výsledek. Pokud typická doba mezi nakládkou v přístavu A, plavbou a vyložením v B je 12 dní, potom vyděláte 30 krát za rok. Když zkrátíte ten samý cyklus na 10 dní, můžete se plavit 36 krát! Tedy vyděláte o 20% více.

Co má toto do činění s námi, suchozemci?

Více než si myslíte. Když dokážete při stejné kvalitě dodat jakoukoliv věc rychleji, můžete vydělat v celkovém součtu více, protože ty stejné kapacity můžete nasadit na jinou práci dříve.

Pokud stavař staví hotel 4 roky, i když původně se měl stavět 2,5 roku, pak riskuje existenci své firmy. Pokud pro zákazníka předěláváte byt 20 dní a mohli jste to zvládnout za 15 dní, mohli byste teoreticky vydělávat o 25% více. Pravda, pokud byste už měli pro svůj tým připravenou další zakázku.

Ve skutečnosti by byla úspora ještě větší, protože pokud platíte hodinové mzdy, tak kromě ztráty času a možnosti rychleji opět fakturovat, byste museli platit dělníky za pět promrhaných dní.

Proto jsme i minule mluvili o tom, že potřebujete kvalitní nižší a střední management, protože tento dokáže způsobit zásadní rozdíl v nasazení.

Ztráta času je spojená nejen s nízkou výkonností, ale i s ubohou organizací. Pokud nemáte na stavbě perfektní plánování a koordinaci, nebudete mít časový plán pro přísun materiálu, nasazení mechanizmů a lidí, takže vaši zedníci budou pobíhat, jako bludné ovce. O tom jsme mluvili v článku Zbytečná práce.

Pozor, nebavíme se jen o stavebnictví, toto se dá aplikovat úplně všude.

Plavme se, peníze nečekají - by se mělo stát heslem dobrého managera. Netýká se jen lídrovství, i když tam tento výraz vznikl. Asi nejvýrazněji se to projevilo v éře nádherných plachetnic, tzv. čajových kliprů. Na svou dobu to byly neobyčejně rychlé lodě, které trasu z Anglie do Sidney zvládli za 100 dní.

Pro běžného managera by mělo být poučením, že rychlost výrazně zasahuje do ekonomiky podnikání. Jak rychle dokážete zareagovat na poptávku? Jak rychle umíte vyfakturovat? Jak rychle věci objednáte a jak dlouho bude trvat výroba nebo dodávka?

V nejbližším článku si prozradíme jedno tajemství o tom, jak se dá rychlost ve firmě zvýšit.

Autor: Pavoľ Timko

Cena středních manažerů

2012-01-09T22:45:00.000+01:00

Dočetl jsem se v jednom časopise, že krizi padají za oběť střední manažeři (v rámci zeštíhlování a šetření mzdových nákladů). Zarazilo mě to, protože dobrý střední manažer má cenu zlata.

Ve zmiňovaném článku sice mluvili o nějaké mezinárodní korporaci, kde je údajně 36 úrovní řízení, ale i tak musím trvat na tom, že střední a nižší manažment je velmi nedostatkové „zboží“.

Co si pod tím můžeme představovat. Je to nějaký vedoucí, který perfektně ví, co jsou produkty jeho podřízených a neúprosně trvá na tom, že to pracovníci dodají nebo při nejmenším výrazně pokročí k výsledku. Takovýto vedoucí si velmi dobře uvědomuje, že je tak trochu v lidské povaze ochabnout, nechat věci na později, a to i v případě lidí se slušnou motivací. Dobrý střední a nižší manažer je do značné míry směrovač pozornosti. Orientuje lidi na to podstatné a provokuje je k lepšímu výkonu.

Dobrý vedoucí dokáže způsobit podstatný rozdíl. Již dříve jsem takovéto lidi přirovnal k seržantům v armádě. Chtít výsledek a dát jasně najevo, že se to stane a nepovolit, dokud se pozornost lidí nezaměří na produkci toho podstatného. Pokud máte takového člověka, potom jste našli perlu. Takového manažera nepropustíte v rámci zeštíhlování.

Dnes mi dokonce jeden majitel firmy řekl, že sám v poslední době nahání pracovníky v dílně do výkonů a zhrozil se, že dosáhl zvýšení produktivity o 30%. Představte si, že by dokázal najmout vedoucího, který by to uměl udělat za něj. Když se zvýší produktivita deseti lidí o 30% jen prací vedoucího, kolik si můžeme dovolit vyplatit mu peněz, aby se to vyplatilo?

Střední manažer, který o těchto věcech neví a motá se ve firmě, jako bludná ovce, ten nebude příliš chybět. Ale když máte kvalitního „seržanta“, který dokáže změnit výkony lidí, tak toho nepropustíte. Až dobrý kormidelník na veslici dodá vítězství svalům veslařů…

Autor: Pavoľ Timko

Příklad dobrého plánování

2011-12-15T10:23:00.054+01:00

Základy plánování XV.
Dejme si slíbený příklad použití adminškály (stručný náhled na toto téma najdete kliknutím sem). Kdybychom psali adminškálu s cílem „přistát s lidskou posádkou na Měsíci“, tak bychom potřebovali tisíce stran. Proto zkusme nějaký mnohem jednodušší příklad. Pojďme si zvolit nějakou menší, zaběhnutou aktivitu, například provozování jídelny na pěší zóně.

O stanovení cíle bychom se tu mohli přít na čtyřech stranách. Tak se pro jistotu nejdříve podívejme na něco, co si nevyžádá žádnou velkou diskuzi.

Produkty: Jednoduchá a rychle podávaná chutná jídla, která se dají sníst na místě, případně odnést. Občerstvení a nápoje slušné kvality za přiměřenou cenu, které si kupují kolemjdoucí lidé během otevírací doby (kteří se rádi vrací).

O tomto, jak vidíte, se nedá příliš diskutovat. Produktem není gurmánský zážitek v nóbl restauraci - je to rychlé občerstvení, zaženeme hlad a žízeň. Dodáváme jednoduchá jídla a nápoje „na stojáka“ a tento produkt je jasný.

Další věcí, o které se také nedá příliš diskutovat, to jsou tzv. statistiky, tedy grafy produkce. Toto můžeme měřit např. tržbami. Mohli bychom měřit i další parametry, jako je hrubý zisk, počet nákupů, průměrné hodnoty nákupů, počet reklamací. Ale nekomplikujme to, podnikatelé lehko pochopí, že graf ukazuje přežití firmy velmi exaktně.

Statistiky:

Hrubý příjem jídelny

Pozorný čtenář si jistě všimne změny trendu směrem dolů po 5. týdnu a nádherného nárůstu po 13. týdnu. Samozřejmě, žádné dumání za kulatým stolem nám nepomůže při objasnění důvodů, ale až zkoumání na místě. Jistě, můžeme ještě sledovat další statistiky, např. vývoj obratu jednotlivých typů jídel, podíl jídel a nápojů na prodeji, atd. Mohli bychom zkoumat, zda se změnil počet lidí procházejících naší ulicí nebo zda se v okolí nezavřela nějaká podobná provozovna a to dohnalo hladové k nám. Management je o hledání příčin a řekněme například, že průzkum u zákazníků ukázal, že zabrala propagace, kterou jsme roznesli v okolí 500 m od naší jídelny do kanceláří a domů. Zákazníci přišli, vyzkoušeli a opakovaně přicházeli.

V dalším bodě adminškály si řekněme parametry toho, jak by měl náš provoz vypadat. Připomeňme si, že je to stav věcí, které máme na mysli, když chceme, aby firma fungovala dobře. Pomocná otázka byla:“Jaký účel má tato věc?“

Ideální scéna:

Naše jídelna zabezpečuje pro kolemjdoucí a obyvatele zdržující se v blízkosti rychlé občerstvení. Lidé mají jistotu, že se tady rychle, dobře a levně nají a napijí.
Jídelna je na dobrém a frekventovaném místě.
Obsluha je rychlá, s hygienickými návyky, usměvavá a korektní.
Prostory jídelny jsou přiměřeně velké na provoz, stejně jako venkovní zastřešené místo pro konzumenty je dostačující.
Všude je čisto, prostředí je estetické a zřetelně na úrovni.
Obsluha ví přesně, co má dělat a máme i popis činnosti a povinností pro nováčky.
Zaměstnanci slušně vydělávají, protože jsou produktivní.
Kvalita produktů o něco překračuje očekávání zákazníků vzhledem k tipu podniku a ceně.
Propagace přivádí i takové zákazníky, kteří neprocházejí kolem nás.
Zákazníci se vracejí zpět a bez rozpaků přivádějí své známé.
…..

Tady bychom mohli pokračovat dál, ale jako příklad to jistě stačí. Náš čtenář si už určitě udělal obrázek o tom, jak má ideální scéna vypadat, když ji napíšeme na papír. Vedoucí, či majitel může vzít tyto body jako kontrolní seznam a dívat se na běžící provoz, odhalovat nedostatky nebo naopak – uvědomovat si plusové body, které je třeba zafixovat a dlouhodobě udržet. Když se podíváte na mírně klesající trend po pátém týdnu na statistice, tak řekněme, že odchylka od ideální scény spočívala v tom, že zkušenou pracovnici dočasně zaskakovala brigádnice, pro kterou jsme neměli dostatečně vypracovaný popis její práce a podle všeho šlo i o pomalou zmatkářskou osobu, což ještě celou situaci zhoršilo. Řada zákazníků byla příliš dlouhá a to odrazovalo další od návštěvy a nákupu jídla.

Někdo by mohl říci, že adminškálu je lépe začínat formulací cíle. A na to odpovím, že v některých případech je cíl velmi jasný a logický a instinktivně jej umíme určit prakticky ihned. Toto není možné vyloučit. Ale zde popisovaný příklad ukazuje velmi bezpečný přístup, protože produkty a jejich dodávané množství měřené statistikami jsou zpravidla lehce definované bez nejmenších pochybností. To se dá říci i o ideální scéně.
Zkrátka, chodíme po naší provozovně a přemýšlíme – co by byl přiměřený cíl?

Cíl:

Stát se sítí stánků s rychlým občerstvením.

Byl by toto legitimní cíl? Jistě! Je to jasná meta, má to v sobě jisté ambice a pojďme se podívat, co tím máme vlastně na mysli a za jakých okolností bude splnění cíle smysluplné.

Účely:

chceme korektně obsloužit co nejvíce hladových odpovídajícím jídlem a nápoji (všimněte si, že první, dokonce až PRIMÁRNÍ účel je o službě, jak jsme se o tom na tomto blogu už mnohokrát bavili)
zvýšit úspěšnost podniku a jeho ziskovost
vytvořit model provozu pro další expanzi firmy
dát existujícímu personálu šanci na další růst
zvětšit svůj podíl na místním trhu

Všimněte si, že výše uvedený cíl se vynořuje z mlhy, znáte souvislosti a pokud byste byli členem mého týmu, tak byste mnohem lépe pochopili, co tím sleduji, jak nad tím uvažuji a o co se nyní, jako tým budeme snažit. Protože nezačínáme na zelené louce, máme už nasbírané nějaké zkušenosti.

Směrnice:

Vždy musíme postupovat tak, aby klient dostal to, co oprávněně očekává, dodáme jídlo, nápoje i samotnou obsluhu na požadované úrovni.
Spokojenost zákazníka je nadřízená okamžitému profitu (a jen zabezpečí dlouhodobý profit).
Zaměstnávat budeme jen produktivní, ochotné lidi, u kterých je šance, že se dokážou identifikovat s účely firmy.
Nebudeme dělat kompromisy s kvalitou surovin a hygienickými normami.
Budeme dodržovat zdokumentované směrnice, postupy. Popisy pracovních postupů (občas se této sadě materiálů říká „Standardní technologie podniku“).
Vydáme méně peněz, než jsme vydělali.
Propagace bude postavená na průzkumech a budeme sledovat její efektivitu.
……

Směrnice by mohly být ještě více obsažnější, zahrnovaly by i recepty pro přípravu jídel, pravidla pro skladování surovin, mohli bychom přidat i seznam právních norem, které jsme povinní jako gastronomická provozovna dodržovat. Jednoduše, všechna možná moudra by měl majitel zdokumentovat, sepsat nebo natočit na video a tím by si zabezpečil duplikovatelnost svého úspěchu. Vždyť co myslíte, jak to dělá Mc Donald´s, když už má desítky tisíc provozoven po celém světě?

Směrnice jsou podřízeny účelům. Nemohli bychom používat směrnici „Udělat maximální profit na každém zákazníkovi za každou cenu“, protože by se to bilo s prvním účelem a nakonec i zvýšení úspěšnosti podniku může být v ohrožení, pokud se rozšíří o jídelně fáma, že obsluha ze zásady nečepuje po rysku a snaží se „splést“ v neprospěch zákazníka při každé platbě.

Všimněte si, že cíl, účely a směrnice poměrně přesně definují, jaká má být naše firma. Nyní se dostáváme k otázce, co potřebujeme udělat, aby se to stalo skutečností.

Abychom formulovali plány, potřebujeme se podívat na statistiky a na ideální scénu, které zpravidla velmi souvisí a dáme si na to nyní příklad. Zmínili jsme, že pokles statistiky po 5. týdnu souvisel s porušením bodů ideální scény.

Obsluha je rychlá (byla pomalá, na to jsme měli i stížnosti)
Obsluha ví přesně, co má dělat a máme na to i popis činnosti (ne, takový popis nemáme)
Zákazníci se vracejí zpět (pokles návštěvnosti i anketa ukázali, že pomalost je odradila)

Když se na to podíváte blíže, tak zjistíte, že porušení těch tří bodů ideální scény má společného jmenovatele v tom, že jsme nezabezpečili nácvik personálu a vlastně jsme ani neměli k dispozici školící materiál, podle kterého by se to dalo vykonat.

To není nic zvláštního, mnohé firmy fungují systémem „všelijak“. Zaškolení zabezpečuje improvizovaně šéf ve formě ústních pokynů a pokud se nebavíme o masivním najímání či fluktuaci, tak se firmy k sepsání popisu pracovních míst často vůbec neodhodlají.

Pokud chceme začít expandovat, tak s touto věcí je třeba něco udělat. Jednak tím podpoříme deklarovaný cíl a pohneme tím vpřed směrem k ideální scéně. Plán se bude týkat zdokumentování pracovních postupů, podle kterých by se dali zaškolit lidé.

Plány se však netýkají jen problémů. Je dobré se zaměřit i na pozitivní věci. Podívejme se ještě jednou na statistiku a vezměme si pod lupu krásný nárůst po 13. týdnu.

Zjistíme, že jsme dělali účinnou propagaci ve čtvrti v okolí jídelny. Udělali jsme nejdříve průzkum a potom leták, který šel lidem do schránek i do rukou. Zároveň se do jídelny vrátila i původní šikovná pracovnice, takže jsme nával zvládali lépe. Plán by se tedy mohl týkat přípravy trvalejší marketingové kampaně, při které si zároveň ověříme, zda nám trvalá propagace bude skutečně přinášet trvalý zvýšený přítok klientely, což je třeba ověřit i anketami.

Pokud se toto ověří, potom z toho můžeme udělat trvalejší závěr a povinnost kontinuálně propagovat zařadíme mezi SMĚRNICE. Tady můžeme vidět, jak se jednotlivé body adminškály doplňují a tento nástroj plánování se za pochodu dopracuje, aby to všechno odpovídalo reálnému životu.

Když se zadíváme na cíl „Zduplikovat takovouto provozovnu jídelny na druhém konci pěší zóny“, tak nám najednou uhodí do očí, že v ideální scéně se o vícero provozovnách nic neříká. Proto ideální scénu doplníme o bod: Firma expanduje na další výhodná místa svými provozovnami. Po tomto doplnění vidíme, že v reálné scéně je jen jedna jídelna a tak zformulujeme plán: Vybudovat a spustit novou jídelnu v okolí Štefánikova náměstí.

Plány:

Vybudovat a spustit novou jídelnu v okolí Štefánikova náměstí
Zdokumentovat praktický a použitelný popis pracovních míst
Nachystat trvalejší marketingovou kampaň

Tyto tři plány jsou jen všeobecné záměry a zaslouží si rozpracování na tři programy, protože každý plán bude mít svůj program.

Abych tady neotravoval čtenáře sáhodlouhou adminškálou, načrtněme si tedy program, který by mohl vyřešit ten druhý plán ohledně vytvoření popisu pracovního místa:

Program č.2

2.1. nachystat technické prostředky
2.2. přímo na pracovišti pozorovat a zaregistrovat postupy
2.3. případné nedostatky zkorigovat a ověřit funkčnost v praxi
2.4. zformulovat do stravitelné, pochopitelné formy
2.5. otestovat použitelnost na novém pracovníkovi
2.6. zkorigovat do závěrečné podoby
2.7. originál uložit do bezpečí u majitele
2.8. zabezpečit dostupnost pro používání
2.9. přetrénovat všechen personál na daném postě

Jídelna není příliš složitá aktivita. I proto jsme využili tento typ podniku pro příklad naší adminškály. Když se však podíváte na jednotlivé body programu č.2 (první a třetí program jsme tady kvůli stručnosti vynechali), tak zjistíte, že by se to dalo ještě rozepsat na další kroky. Návrh takovýchto kroků nazýváme pro potřeby adminškály PROJEKT.

Projekt č. 2.1.
2.1.1. zabezpečit kameru
2.1.2. stativ
2.1.3. paměťovou kartu
2.1.4. mikrofon
2.1.5. pomocné světlo
2.1.6. nastudovat základy pro tvorbu dokumentárních filmů
2.1.7. získat jednoduchý editační program
2.1.8. zabezpečit fotoaparát se slušným bleskem
2.1.9. zabezpečit jednoduchou podložku na psaní, papír, psací potřeby

A když tu uvádíme příklady, zkusme si rozepsat krok 7 z Programu č. 3:

Projekt č. 2.7

2.7.1. zakoupit sejf pro majitele
2.7.2. zabezpečit paměťová média, např. přenosný HD disk
2.7.3. zabezpečit zálohovací server na odložení kopií souborů

Pozorný čtenář si určitě všiml doporučovaného systému v číslování plánů, programů a projektů, což vám zabezpečí lepší přehlednost. Čím větší organizace, tím důležitější je přidělení každého úkolu konkrétní osobě. Jelikož plány dostávají na zodpovědnost spíše výše postavení pracovníci, kroky programů zpravidla nižší vedoucí a ještě nižší šarže, případně řadový pracovníci dostanou na starosti kroky projektů. Schopnost odhadovat časovou náročnost jednotlivých úloh a z ní vyplívající celkový čas na realizaci celých plánů patří k velmi důležité schopnosti managementu. Ve skutečnosti se bez rozepsání úloh na menší částky odhaduje čas velmi těžko.

Když jsou plány, programy a projekty vymyšlené, potom přichází na řadu úroveň PŘÍKAZY. Nadřízení dávají nařízení podřízeným, aby splnili to, co bylo v adminškále dříve vymyšleno.

Krása adminškály spočívá v tom, že jako celek v podstatě kopírujete to, co nazýváme „zdravý rozum“. Logické myšlení, jasná představa o tom, co chceme a co je třeba udělat, to je typické pro tento základní nástroj plánování. Ovládat adminškálu to není jen myšlenkové cvičení, když rozpracujete něco, v čem se potřebujete vy sami zorientovat. Úplnou nevyhnutelností se to stává tam, kde potřebujete sladit větší tým lidí. Pravděpodobně neexistuje lepší způsob, jak komunikovat skupině lidí nějaký rozsáhlý záměr.

Naučte se tyto principy a váš manažerský život bude mnohem lepší.

Autor: Pavoľ Timko

Kouzelný nástroj plánování

2011-12-07T06:12:00.005+01:00

Základy plánování XIV
Dejme nyní jednotlivé prvky plánování, které jsme rozebírali v celém seriálu, konečně dohromady. Pokud si chcete přečíst podrobnosti k jednotlivým heslům, stačí kliknout na příslušné slovo.
Základním nástrojem plánování je tato (sestavená podle zásad zdravého rozumu) škála:

Cíle (základní meta, kterou chceme dosáhnout)
Účely (nižší - podřízené cíle, motiv aktivity, kvůli čemu a proč to všechno vlastně děláme)
Směrnice (ověřené postupy, pravidla, které je třeba dodržovat, návody, zákonitosti života)
Plány (všeobecně načrtnuté záměry, jak zvládnout oblasti, překážky, zdroj aktivity, atd.)
Programy (postupnosti kroků vymyšlené na vykonání jednotlivých plánů)
Projekty (postupnosti kroků navržené na vykonání jednotlivých kroků programu)
Příkazy (nařízení vykonat kroky programů a projektů)
Ideální scéna (stav věcí, které máme na mysli, když chceme, aby aktivita plnila účel, jak chceme, aby to na konci vypadalo)
Statistiky (grafy, které měří trend v rámci aktivity)
Produkty (konečné hodnotné výsledky činností, které je třeba průběžně dodávat)

Při plánování se přepracovává tato škála zdola nahoru a zhora dolů až do bodu, dokud všechny její prvky nejsou zvládnuté. Schopnost sladit body škály a proměnit je v čin se jmenuje MANAGEMENT. Tuto definici managementu i samotnou škálu objevil a popsal americký filozof a humanista L. Ron Hubbard)

S touto moudrostí se dají naplánovat jakékoliv velké věci, možnosti jsou téměř neohraničené. Všechno však začíná myšlenkou, nápadem a znalost plánování je v každém případě nesmírně velkou pomocí a lepší šancí na úspěch. Tady někde začíná každá úspěšná strategie managementu.

Příště si dáme příklad využití adminškály v praxi.

Autor: Pavoľ Timko

Příkazy jako nevyhnutelná část plánování

2011-12-01T23:02:00.001+01:00

Základy plánování XIII

Tímto článkem ukončíme dlouhý seznam pojmů, které jsme si potřebovali nejdříve definovat a příště už můžeme začít skládat jednotlivé dílky skládačky do úplného obrazu.

Zbytečně byste si stanovovali cíle a propracovávali všechny své plány až na úroveň detailů (rozepsaných do kroků programů a projektů), pokud byste nakonec celé plánování neproměnili v čin.

Když se jedná o firmu či jakoukoliv organizaci, potřebujeme, aby šéfové vydali rozkazy svým podřízeným, aby ty připravené a promyšlené kroky programů a projektů zrealizují. Musí to být jasné – někdo má zodpovědnost za to, že věc bude splněná a někdo je zase samotným vykonavatelem úkolů.

Schopnost prosadit příkaz už zasahuje do oblasti vůdcovství, ale to by mohlo být předmětem úplně jiného seriálu. Ovšem jakákoliv strategie firmy se nikdy neprosadí do života, pokud plánování nevyústí v příkazy, jejichž splnění bude management důsledně vyžadovat.

Při vydávání příkazů je dobré nechat se inspirovat tím, jak jsme v jednom z minulých seriálů definovali produkty. Nedefinujte činnost, ale výsledek.

Příklad:

Zadáte příkaz sekretářce, aby sehnala místenku na čtvrteční, ranní Intercity Expres do Košic.
Milá sekretářka se vrátí s Jobovou zvěstí, že místenky na ten rychlík jsou vyprodané…

Hmm, to jsme si dali bohužel vlastní gól. Správně jste měli definovat příkaz takto:

Ve čtvrtek ve 14:30 mám schůzku v hotelu Bankov v Košicích. Zabezpeč mi prosím cestu tak, abych tam byl s dostatečnou časovou rezervou. (A klidně můžete dát jako doporučení zařídit cestu raním rychlíkem.)

Ale pozor. Teď už nemůže sekretářka říci, že místenky byly vyprodané. Váš příkaz zněl – zabezpeč mi dopravu na to a to místo, tehdy a tehdy. To je výsledek. Pokud je rychlík obsazený, musí přemýšlet, jak jinak splnit svůj úkol.

Chceme produkt, ne činnost!

Když se šéfové naučí formulovat produkt, ne činnost, ušetří si mnoho mrzutostí.

Autor:Pavoľ Timko

Detaily se musí „naprojektovat“

2011-11-20T20:20:00.004+01:00

Základy plánování XII

V desátém díle našeho seriálu jsme řekli, že hrubě načrtnuté záměry (Plány) se musí rozepsat do jednotlivých kroků a těm se říká PROGRAMY.

V příslušné kapitole jsme uváděli příklad, kde PLÁN byl „vyměnit plot“ a jeden z bodů programu, který plán rozdrobil na postupnost kroků, byla „oslava na zahradě“. Pokud se nemáme ztratit v plánování, pak je často potřeba rozepsat i programy na ještě menší detaily. Oslava na zahradě by se dala rozložit ještě takto:

udělat seznam pozvaných a pozvánek
rozeslat pozvánky
vyčistit a nachystat gril
udělat seznam potřebných věcí
nakoupit proviant a různé potřeby
rozdělit úkoly

podmíněné kroky:

podle předpovědi počasí zabezpečit přenosné altány a přístřešky
zabezpečit zahradní stoly a lavice
zrealizovat samotnou oslavu

Možná jsme příliš nafoukli složitost tak triviální záležitosti, jako je zahradní slavnost, ale pokud jste někdy organizovali podobnou akci, tak možná potvrdíte, že je velmi lehké zapomenout na něco důležitého a je velmi hloupé bezradně postávat s hosty nad chystaným masem, pokud jste zapomněli koupit dřevěné uhlí.

Možná bychom nepotřebovali plánovat zahradní slavnost takto podrobně, ale nastanou případy, kdy bývají plány velmi rozsáhlé. Na opačném konci pomyslné škály složitosti plánů bude kosmonautika. Připomeňme si, že NASA měla v 60tých letech úkol dopravit na Měsíc lidskou posádku. Jeden z plánů musel být:

Vyvinout a zkonstruovat nosnou raketu
(Plány jsme definovali v tomto seriálu)

To se lehce řekne, ale takový ambiciózní plán bude určitě obsahovat dlouhý seznam kroků programu, které se dají (dokonce musí) rozdělit na menší kroky. Program popisující vývoj nosné rakety musel nevyhnutně obsahovat části, jako:

stanovit základní parametry (užitečný náklad, výsledná rychlost kosmické lodě, tah, výdrž hoření, atd.)
vyvinout jednotlivé stupně rakety
vyvinout motory
zvolit ideální palivo
….a mnoho jiných kroků programu.

Nakonec vyvinuli raketu známou jako Saturn V.

Plán rozložíme na jednotlivé body programu a každý bod programu rozvíjíme do postupnosti kroků. Takovouto postupnost nazveme PROJEKT.

Proč se to jmenuje projekt? Slovo PROJEKT pochází z latiny, pro – předem + iacere – vrhat. Po našem je PROJEKT vlastně návrh.

Samozřejmě slovo „projekt“ se používá v rozličných dalších definicích. Máme například „projekt domu“, který vypracoval architekt. Nebo studenti dnes chystají „projekty“ do školy, kde mají za domácí úkol zpracovat nějaké téma. Projekt je v dnešní době hojně používané slovo.

V rámci našeho seriálu, kde si nyní rozebíráme terminologii plánování, budeme slovo PROJEKT používat, jako sérii kroků potřebných na splnění jednoho kroku PROGRAMU.

Pokud má strategie firmy (organizace, armády, státu…) fungovat, potřebujeme znát nejen cíle, účely, ale i plány, programy a projekty. Když dokážete takovéto věci vypracovat předem, můžete si ušetřit mnohé těžkosti a slepé uličky.

Autor:Pavol Timko

Co by řekli von Clausewitz a Sun-c´ na herní plán našich hokejistů?

2011-11-13T23:12:00.001+01:00

Základy plánování XI.

Během mistrovství světa se u nás vyskytuje přibližně pět miliónů expertů na hokej, tak proč bych nepřidal i můj názor. Zvláště když to přispěje do našeho seriálu o plánování…

Našemu mužstvu nemůžeme upřít talent, snahu a skvělé momenty. Hrajeme krásně, statečně a – občas i hloupě. Hokej připomíná válku a o té napsali Clausewitz a Sun–c´ svoje slavné knihy. Upozorňují, že je třeba vždy vědět, jestli je naše vojsko silnější nebo slabší. To je věc soudnosti. Bez ohledu na fanouškovské nadšení musíme jasně říct, že existují silnější mužstva než to naše. Kanada, Švédsko, Rusko, vyjmenujme alespoň pár.

Žádná slabší armáda by neměla přebírat chování té větší. Musí odolat pokušení bojovat v otevřeném poli. Pokud si to uvědomí, může při troše štěstí vyhrát. Vietkong úspěšně čelil velmoci, jako je Francie a potom i supervelmoci USA. Jak to udělali? Zvolili si terén a podmínky, ve kterých mohli ze své slabiny udělat výhodu. Během války se pouze jednou pokusili zaútočit v otevřené bitvě (Ofenziva Tet) a po úvodním překvapení jim nepřítel způsobil přímo strašidelné ztráty. Po tomto poučení se Vietnamci vrátili k původní účinné strategii a nakonec ve válce triumfovali.

Jestli si toto někdo v hokeji uvědomuje, tak jsou to právě Němci. Vědí, že nemají takovou plejádu hráčů, jako nejlepší týmy a přijali taktiku houževnatého škorpióna. Mají pancíř a z obrany dokážou jít do jedovatého útoku. Případně se podobají ježkovi. I když silný vlk nakonec dokáže ježka rozkousat, nemusí se mu to vždy podařit a zpravidla se při tom natrápí.

Jednu dobu mi strašně vadilo, že se naši hráči nechají hloupě vylučovat a dlouhé minuty v oslabení nás ničí, ale když jsem se na to podíval s odstupem, tak jsem si uvědomil, že je v tom hlubší smysl. Ve skutečnosti to ukazuje, že hrajeme za hranicí našich možností. Připomíná to stíhačky z druhé světové války, které mohly dočasně zvýšit svůj maximální výkon, ale mohli to používat jen pár desítek sekund, jinak hrozilo úplné zničení motoru. Je to, jako přepínat luk, jako akt zoufalství, který vede k neodmyslitelnému selhání a potrestání za troufalost. Naši se snaží v některých zápasech hrát nátlakově celou dobu, což je oku lahodící hokej, ale proti silnějšímu mužstvu to je nebezpečná hazardní hra. Jako kdyby si neuvědomovali, že už jsou pryč staré časy a mnoho skvělých hráčů už není k dispozici.

Legenda vypráví o tom, že 7 000 Sparťanů dokázalo tři dny vzdorovat třísettisícové perské armádě. I když nakonec prohráli a muži do jednoho padli, ale Řekové nakonec válku vyhráli.

Strategický plán musí brát v úvahu existující zdroje. Je třeba se podívat, kde působí hráči jednotlivých reprezentací, my jednoduše nemáme tolik hokejistů, kteří by hráli v prvních pětkách klubů světové úrovně. Nám přísluší tedy partyzánská strategie, v nejlepším případě se můžeme opevnit v hradě a spoléhat se na rychlou kavalérii. Plánování nemůže být v protikladu s tím, co má manager „na skladě“. Ještě jednou připomínám Clausewitze – jen lídr na trhu se může snažit vyvolat otevřenou bitvu. Slabší armáda je odkázaná na manévrování a úskoky. Naším vzorem musí být Robin Hood.

Naši hrají se srdcem, nevzdávají se a dokážou předvést krásné hokejové okamžiky. Tak proč jsme neměli trochu více štěstí? Možná nám dává odpověď Sun–c´, který zmiňuje, že pro vítězství ve válce je nevyhnutelná vysoká morálka. Jestli můžu skromně vyjádřit svůj názor, tak někteří lidé v nejvyšším vedení našeho hokeje se s morálkou příliš nekamarádili. To prý přináší špatnou karmu v rozhodujících okamžicích, ale o tom, ať si udělá názor čtenář sám.

Generál Carl von Clausewitz (1780-1831), autor slavné knihy "O válce" (Vom Kriege), která se mimochodem dnes považuje za jednu z nejlepších knih z marketingu.

Sun-C' (544 - 496 před n.l.), autor knihy "Umění války", která se považuje za klasickou knihu o taktice a strategii.

(Auto článku zde vyjadřuje své osobní názory ohledně slovenského hokeje.)

Autor:Pavol Timko

Jak se realizuje PLÁN?

2011-10-31T22:24:00.000+01:00

Základy plánování X.

Měli bychom navázat na předcházející díl seriálu a říct si více o tom, jak změníme plány na skutečnost. Pokud jsme označovali plán jako něco, co je jen všeobecně načrtnutý záměr bez detailů realizace, pak se mnozí zeptají: „Jak dostanu ten plán do reality?“

Odpovědí je série za sebou jdoucích kroků, které se nazývají PROGRAM. Když se totiž pustím do realizace plánu, měl bych nejdříve pouvažovat nad tím, co je třeba udělat, pokud se má plán zrealizovat.

Kdybyste měli vyměnit pletivo na plotě, tak vás neodvratně čeká přibližně takovýto program:

změřit rozměry plotu
vybrat materiál na obnovu
zvolit si dodavatele
udělat rozpočet
nákup a dovoz domů
získat pomocníky
zabezpečit nástroje
zabezpečit uvázaní psa sousedů
demontáž starého plotu
výměna hlavních drátů
natáhnutí pletiva na nosné prvky
dokončení práce a úklid
oslava na zahradě

Není řečeno, že toto je jediný možný způsob rozepsání tohoto plánu na kroky programu, ale tyto za sebou jdoucí aktivity by s velkou pravděpodobností vedly k úspěchu. Všimněte si, že máme dopředu promyšlený program jednotlivých kroků, které si můžeme napsat na papír a odškrtávat splnění každé úlohy.

Proč tomuto říkáme program? Je to původně z řečtiny (programma), vyvinulo se ze slov pro = předem + graphein = napsat. Vždyť i televizní program v časopise se skládá z předem napsaných relací a filmů, u kterých najdete čas vysílání.

Kdybyste dělali plány jen pro sebe, tak byste možná nic nepsali. Vždyť jednoduchá aktivita se opravdu dá zrealizovat tak, že všechno nosíte v hlavě. Ale pokud jde o něco složitějšího, tak si jednotlivé kroky programu napište na papír, abyste na nic nezapomněli.

Když manželka napíše manželovi seznam věcí, která má v supermarketu nakoupit, tak se mu postará o program, ve kterém běhá křížem krážem po obchodě a dává jednotlivé položky do nákupního vozíku. Pokročilé manželky píšou seznam v takovém pořadí, v jakém jsou potraviny v prodejně vystavené a vědí, že nejdříve je v obchodě zelenina, potom minerálky, potom pečivo, atd.

Potřeba rozepisovat plán do programu prudce roste, pokud se jedná o týmovou práci. Někdo má na starosti plánování, případně šéfování a někdo zase vykonávání. Program je nesmírně důležitý nástroj na koordinaci, protože předem napsané body programu ukazují:

co má být vykonané
kdo to má udělat
do kdy to má být splněno
v jakém pořadí se mají úlohy vykonávat

Jestliže PLÁNY jako takové hovoří jen o všeobecných záměrech a věcech, které je třeba zvládnout, PROGRAMY jsou první úroveň detailů vykonávání plánů, kde už vidíme i časovou následnost úloh.

Příště si o tom řekneme více.

Autor: Pavoľ Timko

Plány musí mít hlavu a patu

2011-10-20T14:58:00.000+02:00

Základy plánování IX.

V našem seriálu o plánování jsme už mluvili o mnoha věcech, ať už to byly cíle, účely, atd., ale nezmínili jsme položku PLÁNY, jako takové.

Když bych si dal za cíl vylézt na Mt. Everest, pak je zcela zjevné, že na dosažení této mety budu potřebovat ne jeden, ale celou řadu plánů. Pokud bych chtěl všechno promyslet a držet jen v hlavě, brzy bych ji měl nafouknutou, jako balón.

Vše, co se zdá složité, se intuitivně snažíme dát do přehlednější podoby. Tady jsme mimochodem i u původu slova plánování. Plán pochází z latiny, kde planum znamená rovná plocha. Jakýkoliv plán nakreslený do hlíny, na tabulku, na papír nebo na obrazovku počítače nám dává NADHLED. Dívat se na věci shora, mít odstup a přehled, to je to, co se při plánování snažíme dosáhnout. Strategii bitvy, kterou generál kreslí do mapy, bude výstižnější než tisíce popisných slov.

Pokud chceme uskutečnit výpravu na vysokou horu, tak uděláme dobře, když dáme na papír všechny ty oblasti, které musíme zvládnout. Mohly by vypadat následovně:

zabezpečit financování
dát dohromady tým lidí
získat povolení na výstup
připravit trénink pro členy expedice
posbírat informace o výpravách v minulosti
zabezpečit dopravu z Evropy do Nepálu (případně do Tibetu)
zabezpečit transport v horách
zabezpečit materiální vybavení a stravu, atd.

Všimněte si, že jsme tady vyjmenovali osm rozličných plánů, které se váží k jedinému cíli, a to jsme zdaleka nevyjmenovali všechno. Každý z těch plánů by se dal ještě rozdělit na menší části, případně je rozepsat do úloh jdoucích za sebou. Ale samotný PLÁN, je ten všeobecně načrtnutý záměr, úmysl něco zvládnout.

Plán je plánem tehdy, pokud je to vyjádření úmyslu něco ve všeobecnosti zvládnout – překážku, problém. Neobsahuje nějaké detaily ani postupnost kroků, na to budeme mít v tomto seriálu další kapitoly.

Pokud bych měl cíl dostat se do Bratislavy, tak jeden z logických plánů by zněl jako „zvolit si, pořídit dopravní prostředek“. Neřeším detailně, co to má být. Formulace „zvolit si dopravní prostředek“ bude použitelná v každém případě.

No a tady si můžeme ukázat pár souvislostí s předcházejícími kapitolami.

Cíl:

Dostat se do Bratislavy.

Účely:

seznámit se a užít si krajinu mezi Prahou a Bratislavou
sportovně se vyžít
upevnit vztahy s mými kamarády

Když to bude vypadat takto, je dost možné, že plán „zvolit si dopravní prostředek“ skončí zakoupením či vypůjčením jízdního kola. Ale pokud to celé vypadá takto:

Cíl:

Dostat se do Bratislavy

Účely:

uskutečnit krátké setkání s obchodním partnerem
doplnit sklad součástek

Pak plán „zvolit si dopravní prostředek“ může dopadnout tak, že si zvolíme firemní dodávku kterou se dostaneme do Bratislavy po dálnici a ještě odvezeme i nakoupené součástky.

xxxxx

Plány se často věnují překážkám a problémům. Pokud vaše ideální scéna mluví o tom, že váš autoservis dokáže uspokojit rostoucí poptávku jen s pěti zdviháky a do vaší haly se vejdou jen tři, tak máte problém. Jak se má vyřešit?

Potřebujete PLÁN. Mohl by znít – „Přistavit další halu.“

Plány se však týkají i pozitivních věcí. Kdybyste rýžovali zlato a průzkum by odhalil produktivní ložisko, tak by bylo jen logické, že se vám v hlavě zrodí PLÁN: „Zakoupit těžební technologii.“

Ještě jinak řečeno, plány velmi souvisí s ideální scénou. Když vidíte velkou odchylku, může být pozitivní i negativní. Chybějící zdviháky, zlatonosné ložisko, to všechno jsou věci, které řešíme pomocí plánů.

xxxxxx

V tomto seriálu si musíme objasnit ještě pár základních pojmů a potom dáme všechny souvislosti do jednoho logického celku.

Pavoľ Timko, zakladatel Business Success

Neobjasníš, neudělají

2011-10-13T21:22:00.001+02:00

Základy plánování VIII
Když se bavíme o směrnicích a účelech, tak je třeba připomenout jeden důležitý fakt. Lidé jsou ve své prapodstatě svobodné bytosti a nedají se jen tak postrkovat. Pokud něco dělají, musí se v tom projevovat jejich vůle.

Samozřejmě, nejraději se někdo pustí do činnosti, která ho baví a dává mu smysl. Když si chcete zaběhat v parku, musíte to být vy, kdo si obuje sportovní boty a vyběhne ven. Ať už tím sledujete cokoliv, jestli je to touha zhubnout nebo je to jen prostá radost z pohybu.

Motivem konání je i strach. Pokud vás někdo donutí podepsat dokument s přiloženou hlavní revolveru na vaše čelo, jste to stále vy, kdo to podepsal, i když pachatel počítal s vaší ochotou založenou na strachu o život. Můžete zastavit na stopce před křižovatkou, ale ve vašem případě to nemusí být proto, že byste souhlasili s tím, že na bezpečné projetí křižovatky je třeba zastavit, ale ze strachu z pokuty.

Jakákoliv strategie managementu selhává, když nepřivedete lidi k tomu, aby dělali věci, které je nutné vykonat. Generál Eisenhower často říkal, že velení znamená přivést lidi k tomu, aby udělali to, co musí udělat proto, že to chtějí udělat.

Je rozumné objasnit lidem účel nějaké směrnice, pokud má existovat naděje, že ji budou dodržovat. Jestliže směrnice je něco, co funguje, tak by mělo být rozumné chtít ji dodržovat. Problém je ovšem v tom, že lidé nemusí mít ta správná data nebo zkušenosti, případně cesta k úspěchu vede trnitými cestami.

Znáte všechny ty reklamy na zázračné pilulky na hubnutí? Slibují snižování hmotnosti bez hladovění a bez cvičení. Rozumného člověka nenalákají, ale stále se najde dost důvěřivých lidí, kteří zahodí za hlavu zdravý rozum (směrnice) a vydají peníze za něco, co většinou nefunguje. Směrnice říká, že tuk je jen zásoba energie a musíte té energie vydat více, než jí přijmete do těla. Buď zvýšíte výdaj používáním svalů anebo snížíte její příjem ve stravě, případně oboje.

Můžete se samozřejmě snažit prosazovat pravidla objasněním typu „proč?...pro slepičí kvoč“, můžete se i opírat o svou autoritu a doufat, že lidé jednoduše poslechnou. Zkušenosti ale jasně ukazují, že lidé milují svobodu a budou si dělat, co chtějí.

Když chceme, aby dělali to, co je potřebné, tak je musíme přivést k poznání, že to potřebné je zároveň rozumné. Rozumné nemusí být zároveň pohodlné a to je často jádro problému. Toto platí i v politice, tady ale narážíme na paradox. Pravdu má zodpovědný politik, který řekne, že základem dobrého života je tvrdá práce, námaha, trpělivost a odříkání. Manipulátor a populista řekne, že není třeba tak tvrdě pracovat, protože ti méně usilovní a vzdělaní dostanou přerozdělené to, co se zabaví těm usilovnějším a šikovnějším. Bohužel ve volbách hrozí, že lidé si vyberou populistu a neuvědomují si, že ten je nesplnitelnými sliby dostává do chudoby.

Základem každého útlaku je neznalost. Proto diktátoři a populisti propagují zjednodušené představy, které byly zjednodušené do takové míry, že se už staly lží. Jsou však na poslech pohodlnou lží. Lidé by se měli snažit více chápat principy života a ekonomiky, potom by nebyli rukojmími vlastní neznalosti.

Pokud chcete mít dobře fungující firmu, musíte objasňovat lidem směrnice, které nejsou ničím jiným, než zdravým rozumem. Každá směrnice má jeden či více účelů a velmi zvýšíte šance na její dodržování, když ten účel lidem objasníte. Obětovat minutu na objasnění účelu příkazu, který vydáte, může ušetřit celé hodiny, které byste ztratili, pokud se příkaz nesplní.

Strategie plánování - to všechno se neobejde bez dobrých účelů a směrnic.

Pavoľ Timko, zakladatel Business Success

Lépe vědět

2011-10-04T18:14:00.000+02:00

Základy plánování VII.
Mnoho lidí si myslí, že plánování je v první řadě o vymýšlení způsobů a o hledání cesty v neprobádaných oblastech. Dokážou v rámci plánování hodně spekulovat a pletou si to s vývojovým oddělením NASA.

Je třeba říci velmi nahlas: Dříve než začnete vymýšlet nové postupy pro nějakou aktivitu, měli byste co nejpřesněji zjistit, co už nyní dobře funguje.

Kdybyste byli trenérem jakéhokoliv sportu, měli byste poznat úspěšné tréninkové metody minulých vítězů. Kdybyste chtěli otevřít restauraci, nejdřív byste museli ovládat standardní recepty jídel, které každý zná a až potom přijde čas na vymýšlení specialit.

Mezi nejhorší bludy manažerů patří představa, že nový šéf musí všechno měnit. Ve skutečnosti je takovýto postoj projevem hluboké neznalosti a nekompetentnosti, v některých případech se dá mluvit až o aroganci.

Vždyť i tam, kde je předmětem aktivity například výzkum vědy, i tam se vychází z dávno objevených a formulovaných zákonů, které tvoří základ jakéhokoliv dalšího pátrání a experimentování.

Oblast plánování, o které tady nyní mluvíme, jsou SMĚRNICE.

Směrnice to není byrokratický nástroj, ale ověřená fakta o životě, pravidla hry a zdravý rozum v akci. Směrnice jsou to, co funguje. Postupy, které zaručeně vedou k výsledku. Jsou to nejen recepty typu – „jak upéct chleba“, ale i zákonitosti, kterými se řídí příroda či společnost.

Kdybyste chtěli vylézt na Mt. Everest, udělali byste nejlépe, kdybyste věděli něco o financování expedic. O tom, jaká strava (a kolik) se tam hodí. Měli byste si zjistit něco o fyzické přípravě horolezců, prostudovat si knihy a zprávy o minulých expedicích. Tento seznam směrnic pro úspěšné zdolání osmitisícovky by zabral ještě nejméně dva odstavce.

V managementu si nehrajeme na náhody. Je pravda, že náhody hrají svou roli, pokud považujeme za náhodu, že spóry plísně pronikly do laboratoře pana Fleminga, který tak objevil penicilin. A zda to byla náhoda, že jablko údajně spadlo Newtonovi na hlavu a to ho vyprovokovalo k popsání fyzikálních zákonů. I v managementě se na nás občas usměje štěstěna a objevíme náhodou něco, co funguje. Když se výborně prodává něco, co jsme vůbec nečekali, tak jsme objevili směrnici a jen pomatený podnikatel by to nevyužil.

Směrnice je nejen poznání něčeho, co funguje. Směrnicí se to stává až tehdy, když to zformulujeme tak, že to pomáhá lidem se rozhodovat.

Rozumný řidič chápe, že tady bude nějaká škola a je třeba dávat pozor na nezbedné děti a také je lépe nezastavovat, protože to zhoršuje přehled na cestě a zvyšuje riziko pro děti.

Ignorovat ověřené věci (směrnice) je proti zdravému rozumu. Je to stejně tak úspěšné, jako se pokoušet přidávat majoránku, či kopr do kynutých knedlíků. Ne, nemluvíme o tom, že člověk nemá zkoumat a zkoušet nové věci, ale říkáme, že úspěch experimentátora velmi závisí na jeho znalostech toho, co fungovalo předtím.

Toto všechno tady musíme probrat velmi důrazně, protože mnoho lidí má o plánování úplně nesprávné představy a myslí si, že je třeba zahodit za hlavu fungující věci a věnovat se jen „novým myšlenkám“. Ve skutečnosti jedna z největších výzev managementu, je čelit až nezdravé nutkavosti homo sapiens změnit co je úspěšné.

Pro dobré plánování se musíme zmocnit pravdy, protože pravda a směrnice jsou synonyma. O tom jsme na tomto blogu mluvili už 16.3.2011 v článku Síla pravdy.

Pokud má být strategie firmy úspěšná, potom je lépe vědět které principy tady fungují, než nevědět a naivně doufat v zázraky.

Pavoľ Timko, zakladatel Business Success

Na čele je účel

2011-09-20T21:40:00.002+02:00

Základy plánování VI.

Účel je tak důležitá věc, že i na tomto blogu jsme se mu již několikrát věnovali (odkazy na příslušné články najdete na konci této kapitoly seriálu).

Pokud bychom o tom měli vtipkovat, tak to bude vypadat asi takto:

Účel je něco, co máme stále před očima. Stále o tom uvažujeme a pohání nás to vpřed. Vždyť i samotné slovo „účel“ se skládá ze slov u-čela a vyjadřuje fakt, že to máme před sebou, jako osel mrkev. I v angličtině to samé slovo „purpose“ by se dalo překládat jako „umístit dopředu“ anebo „dát na čelo“.

Když je cíl jasná meta, kterou se snažím dosáhnout a měl bych být schopný jednoznačně určit, zda jsem ho dosáhl, tak účely jsou věci, které je třeba dosahovat také (jsou to jakési cíle nižšího řádu), ale zároveň dotvářejí představu o tom, co s tím cílem sledujeme, proč to chceme nebo za jakých okolností je dobré ten nadřazený cíl dosáhnout. Účely velmi souvisí s motivy, které máme, a neuděláte chybu, když budete motivaci spojovat s účely.

Dejme si raději nějaký jednoduchý příklad:

Cíl: Získat zbraň

Někdo by mohl mít ve spojení s tímto cílem v hlavě následující účely:

věnovat se sportovní střelbě
trénovat koncentraci
využít starou střelnici na pozemcích, které jsem zdědil

Jiný člověk by si s tím stejným cílem spojoval úplně jiné účely:

ochránit sebe a svoji rodinu (po nedávných krádežích v okolí)
uklidnit členy rodiny, moci klidněji spát
být schopný bránit bezpečnost sousedů

Kriminálník by tímto cílem dosahoval takovéto účely:

mít pádný argument, až budu vykrádat banku
abych mohl bez námahy umlčet tchýni
abych se po vyloupení banky s nikým nemusel dělit o kořist

Všimněte si, že i tak jednoduchý cíl, jako je „získat zbraň“, bude mít úplně jiný smysl podle toho, jaký účel se za tím bude skrývat.

Je obrovský rozdíl, jestli k cíli „vylézt na Mt. Everest“ máme účel „splnit si za každou cenu životní sen“ (což nevylučuje smrt na sestupu z vrcholu), anebo máme účel „na stáří moci vzpomínat na himálajské dobrodružství“. Toto vypadá jako nenápadný rozdíl, ale čtenáře musí varovat! Účely vystihují duševní rozpoložení a závažným způsobem ovlivňují konání jednotlivce. I taková věc, jako je riskování, souvisí s tím, jaké účely nosíme v hlavě.

Pracovník ve firmě má jistě účely – „vydělávat peníze“, „živit rodinu“, ale to začíná být problémem, pokud zároveň nenosí v hlavě účely typu: „být užitečný“, „pomoci firmě lépe fungovat“ a podobně.

Dominantní účely egoistických lidí jsou: „mít se dobře“, „užívat si“, „zabezpečit si pohodlí“, což by samo o sobě nebylo nic zlého, ale u nich jsou účely takoví ti osamělí sirotci, které nedoprovázejí bratříčkové typu: „sloužit“, „být užitečný“ nebo „dávat“.

Vraťme se teď k plánování a k pojmům jako je strategie firmy. Pokud jste dnes v dosahovaném obratu čtvrtí největší na trhu, tak legitimní cíl může být – stát se dvojkou na trhu. Tato soutěž je jasná a stačí na konci roku spočítat obrat zúčastněných firem, abychom mohli posoudit, zda jsme se k tomu cíli přiblížili nebo ho dokonce dosáhli.

Jak můžou účely v plánování ovlivnit dosahování cíle?

Velmi!

Když máte motivaci, která se výhradně spojuje se snahou dosahovat profit (což je samozřejmě legitimní účel), tak vám hrozí, že takto motivovaný tým lidí bude někdy dosahovat zisk za každou cenu. Váš personál se potom může pokusit prodat produkty podřadné kvality, případně montovat do výrobku nekvalitní komponenty. Z krátkodobého hlediska se dosáhne vysoký profit, ale v krajním případě půjdete do vězení za podvod, v lepším případě se od vás zklamaní zákazníci odvrátí a špatná pověst odpudí i další.

Existují samozřejmě lidé, kteří možná neoplývají nějakou velkou mravností, ale jistou slušnost v podnikání dodržují alespoň z toho důvodu, že špatná starostlivost a nekvalitní produkty by jim z dlouhodobého hlediska způsobovali problémy. Tito lidé však neustále zápasí s pokušením porušit zásady slušnosti. Mnohem lehčeji se žije podnikatelům, kteří mají silný účel dosahovat profit a zároveň mají hluboko v sobě zakořeněné účely jako je touha být slušný a užitečný.

Dobrý člověk zná hrdost z dobře dodané práce, produktu. Špatný člověk (případně zmatený člověk) vás bude asi přesvědčovat, že každý dělá dobrou práci jen ze strachu z trestu či nezdaru.

Když dáme na bok úvahy o slušnosti a motivech lidí, stále nám zůstává zformulovat základní účely jakékoliv firmy nebo aktivity. Všechno má nějaký účel, jinak to zaniká. Restaurace je na to, aby napojila a nakrmila lidi, případně jim poskytla příjemný prostor pro setkání. Základní účel hotelu by měl být krátkodobě ubytovat hosty a počet hvězdiček nám napoví, na jaké úrovni to bude. Policie by měla zabezpečovat pořádek, bezpečnost a zákonnost ve společnosti. Škola by měla dávat vědomosti pro praktický život. Tento seznam by mohl být přímo nekonečný.

V tomto seriálu se nám začíná skládat mozaika pojmů a věcí, které je třeba vymyslet, zformulovat a vzájemně sladit. Musíme vědět, co produkujeme (nebo chceme produkovat), musíme vědět, kolik produkujeme a měli bychom si vytvořit záznam bodů ideální scény, nejdříve ty důležité a potom ty méně významné. Měli bychom si stanovit cíl. A měli bychom vyjmenovat účely, které nás vedou k tomu, že děláme to, co děláme.

Později si prozradíme, jak tyto všechny věci dáme dohromady, zatím se spokojíme s tím, že je tu jen vyjmenujeme a vysvětlíme.

Za domácí úkol si položte otázku, jaké účely má organizace ve které pracujete. Podívejte se kolem sebe a pouvažujte nad účely lidí, které znáte. Případně podrobte hodnocení svoje vlastní životní účely.

xxx

Tady jsou slíbené linky na články v tomto blogu, které se také věnovali pojmu účel (klikněte na název)

K čemu je vlastněfirma

Zdroj (Povinnosti majitele)

Pavoľ Timko, zakladatel Business Success

Jak stanovit cíl

2011-09-15T22:27:00.000+02:00

Základy plánování V.

Náhlá inspirace

Je nepochybné, že mnoho dobrých cílů si lidé stanovili na základě náhlé inspirace. Pro rozhodnutí často nepotřebujete nic „vědět“, stačí „chtít“. Náhlé vzplanutí se může stát celoživotní vášní.

Objevitel antické Tróji – Heinrich Schliemann – se jako dítě rozhodl, že Tróju objeví. Na rozdíl od jiných jednoduše uvěřil Homérovi a celý život se na ten objev připravoval. Byl velmi úspěšným obchodníkem, na vrcholu podnikatelské slávy celý podnik prodal a vášnivě se pustil do hledání ztraceného města.

Pokud jste si stanovili za cíl vybudovat firmu v nějaké branži, mohly k tomu vést spletité životní okolnosti a racionální úvahy.

Do své manželky jste se kdysi dávno zamilovali a nepotřebovali jste k tomu nějaké promyšlené důvody.

V takovýchto případech je nesmírně důležité, aby to bylo pevné rozhodnutí, abyste si věřili a šli za rozhodnutím bez ohledu na to, co kdo říká. Musíte samozřejmě projevit vytrvalost, znalost plánování, vědomosti o organizování, vedení a potřebujete i přetrvávající nadšení pro danou věc.

Cíl je zpravidla nějaká zřetelná meta. Pro horolezce to může být zdolání osmitisícovky, pro fotbalový klub postup do vyšší ligy, pro podnikatele obsazení jisté části trhu.

Logické cíle
Existují i některé přirozené cíle, které nemilosrdně diktuje logika. První cíl pro nějakého podnikatele může spočívat jednoduše v tom, že se odtrhne od zaměstnaneckého poměru a bude mít založenou firmu. Zdá se to banální, ale někteří lidé o tom sní celé roky a nakonec se k tomu odhodlají a jednoho dne je tento cíl splněný.

V té chvíli přichází další logický cíl – dostat firmu do postavení, kdy není ve ztrátě, ale dokáže se propracovat do černých čísel. Ani toto není žádný nereálný cíl, ale je to meta, kterou je nutné splnit.

V osobním životě je často přirozeným cílem najít si partnera/partnerku. Když hledám nějakou známost, měla by to být žena, v jejíž přítomnosti se cítím příjemně, chci s ní trávit čas, mít milostný život, první cíl je jednoduše najít vůbec někoho, s kým budeme tvořit pár. Pokud se tento cíl podaří dosáhnout, další meta by měla být společná domácnost. Později budeme usilovat o uzavření manželství. Další cíl může být mít dítě. Jiný logický cíl je vlastnit svoji střechu nad hlavou. Jakkoliv to zní cynicky, někdy je dalším cílem rozchod nebo rozvod…

Standardní stanovení cílů

Kromě náhlé inspirace a cílů, které jsou přirozené, máme i „standardní“ metodu na určení dalšího cíle. Tady se potřebujeme podívat trochu zpět do našeho seriálu a připomenout si co produkujeme. (Na článek se dostanete kliknutím zde.) Cíle často vycházejí z toho, co produkujeme a mnoho firem trpce doplatilo na to, že si stanovilo cíle založené na nastartování nových produktů, což úplně popletlo zákaznickou obec.

Pokud byste měli hotel, který stojí na konzervativní, tradiční klientele a za cíl si dáte „rozběhnout striptýzový bar“ v podzemí hotelu, tak se může lehce stát, že značnou část zákazníků ztratíte, protože přestanou hledat ubytování u vás v obavě, že se vaše identita začala měnit na „hodinový hotel“. Jinak řečeno, majitelé firem by měli dobře ovládat marketingový pojem POSITIONING a připomenout si, jakou pozici v hlavě zákazníka podnik má. Když plánujete vybočit ze svého typického sortimentu, musíte sakramentsky dobře vědět, co děláte.

Musíte se rozhodnout, zda si postavíte cíle spojené se ZACHOVÁNÍM produktové linie nebo ROZŠÍŘENÍM produktů, anebo naopak – se ZÚŽENÍM palety produktů.

Ještě důležitější je uvědomit si celkový, dlouhodobý trend vlastní produkce. Toto téma jsme probírali v článku „Kolik produkujete“. Někdy si firmy postaví úplně jednoduchý cíl, ve kterém chtějí vytáhnout obraty či zisky firmy na nějakou danou úroveň. Jestli jste zažili propad výkonů během krize, možná si dáváte za cíl návrat na výsluní a cíl bude prozaický – dosáhnout čísla z roku 2008. Jindy zase analýzou grafů zjistíte, že na další expanzi budete potřebovat průnik na nová území a cílem bude vybudování sítě poboček.

Analýzou grafů dospěli někteří majitelé firem k závěru, že zainvestují do výroby, případně koupí fabriku, ať už doma anebo na dalekém východě.

Trend v grafu vám občas prozradí, že byste se měli pokusit odkoupit menšího konkurenta a někdy vás díky vašim výkonům míní odkoupit zahraniční koncern, který si přes vás vytvoří cestičku na váš trh a k vaší klientele.

Příklady na hledání inspirace spojených s pozorováním dlouhodobého grafu produkce by mohly být přímo nekonečné.

Velmi rozumné je podívat se na ideální scénu vaší organizace (příslušný článek jsme zveřejnili zde). Když si ještě jednou položíte otázku, co je účelem vaší organizace, komu a jak sloužíte, proč vás zákazníci vyhledávají, opět můžete dostat ten správný nápad, který je s těmito věcmi sladěný.

Pavoľ Timko, zakladatel Business Success

Důležitost cílů

2011-09-06T13:11:00.003+02:00

Základy plánování IV.

Cíle jsou v životě člověka i organizace velmi důležité. Jsou to takové vytoužené mety, milníky života, věci, pro které se vyplatí potit krev a překonávat protivenství. Když máte cíl, tak vaše konání má směr. A činnosti dokážete sladit tak, abyste se k cíli blížili. Je to jako hra, ve které můžete vyhrát něco cenného a v takovém případě můžete zažívat radost nejen tehdy, když na konci zvítězíte, ale budete ji zažívat i na cestě k tomuto cíli.

Měli bychom si říci i něco o opačném stavu – když nemáte žádný cíl. Pokud jste měli (a třeba dosáhli) nějaké cíle a nestanovili jste si nové, tak váš život bude místy připomínat cestujícího, který má čekat dlouhé hodiny na vlakové spojení v malém městě, kde si všechny zajímavosti prohlédne za 40 minut, přičemž nenajde otevřený stánek s novinami, ani knihkupectví a bude se tam bezcílně motat (jako tělo bez duše).

Život bez cílů může nabrat velmi temné a trpké kontury, kdy jen přežíváte v jakési šedivé ruině ze dne na den a to prosté přežívání je tak trochu náhrada reálného cíle. Samozřejmě, takto se dá žít, ale nemusí to být příliš povznášející.

Někdy máte to štěstí, že máte vedle sebe někoho, kdo vymýšlí dobré a lákavé cíle a vy uděláte nejlépe, když je přijmete za své. Nejde jen o to, kam jdete, ale i s kým jdete. Když jste s někým v nějaké společné skupině nebo je to firma, klub či rodina, musíte akceptovat a podporovat cíle, které stanovuje ten, kdo to má na starosti.

Pokud máte k tomu ještě i svoje vlastní cíle, neměly by být v rozporu s těmi společnými, jinak se velmi rychle stanete černou ovcí, kterou brzy vyženou ze stáda. Zpravidla nemůžete mít společné cíle se svojí manželkou, pokud k tomu máte ještě jiné cíle, které zahrnují tajný sex s milenkou. Bez ohledu na to, že někteří pseudoodborníci to označují za normální a údajně stačí jen „zatloukat, zatloukat, zatloukat“. Ve skutečnosti si koledujete o to, že váš rodinný život nabere velmi mrzuté ba až katastrofické obrysy. Cíle jsou důležité, umožňují stmelení lidí, ale ne tehdy, pokud ti jedinci sledují ještě i svoje osobní, navzájem neslučitelné cíle.

Cíl můžete tak trochu chápat jako kotvu, kterou jste vystřelili i s lanem na hradby, tam se zachytila a vy můžete po tom laně vylézt. Může to být namáhavé, nebezpečné, ale má to jasný směr a víte, kde to končí. Cíl je pevný bod, zachycený v budoucnosti, je jako kotva s lanem, kterého se můžete přidržet, je jako orientační bod, maják při vjezdu do přístavu.

Ale pozor! Pokud jste dosáhli cíle a nestanovili jste nový, tak jste tu kotvu nechali zachycenou a ona vás bude brzdit. Budete chodit v kruhu a neuvědomíte si, že je třeba tu kotvu uvolnit a vystřelit novým směrem.

Pokud nemáme cíl, tak jdeme NIKAM. Proto jsou cíle důležité.

Příště si řekneme o tom, jak se dá cíl stanovit a zformulovat.

Autor: Pavoľ Timko, zakladatel Business Success

(Ne-)dosažitelný ideál?

2011-08-25T15:50:00.021+02:00

Základy plánování III.
Pokud máte jasno v tom, co produkujete a znáte i trend své produkce, potom je rozumné podívat se na tzv. ideální scénu celé vaší aktivity.

Když chcete dosahovat určité cíle, potom tato aktivita musí splňovat určité rozumné parametry a předpoklady.

Ke každé činnosti by se dal udělat sáhodlouhý seznam žádoucích vlastností a podmínek, ale i tady platí, že nejdříve je nutné definovat a zkontrolovat ty NEJdůležitější věci.

Když jsem debatoval s dcerou o tom, že by chtěla notebook, zeptal jsem se jí, co by měl splňovat. Odpověď byla, že by měl být „bílý“, čemuž jsme se hned i hodně zasmáli, protože bylo jasné, že tato podmínka je v pořadí důležitosti až někde velmi vzadu. Ale teď vážně. Co je ta úplně první věc, když si dáme za cíl koupit si notebook? První bod ideální scény tohoto zařízení by mohl být:

umožňuje mi prohlížet, vytvářet, zpracovávat, ukládat a posílat různé dokumenty nejen doma, ale i na cestách, po určitý čas i bez připojení k elektrické síti.

Koupím něco, co toto splňuje? No, to je to hlavní.

Asi bychom byli schopni definovat i další věci:

je dost výkonný, aby se aplikace vůbec daly spustit a dalo se s nimi pracovat pohodlně
mám na něm potřebné aplikace
mám na něm dostatečný prostor pro data
má potřebnou výdrž baterie
je odolný
je na něm předvolený blog Manažerské strategie, atd.

Samozřejmě si můžeme definovat i detaily a každý teenager by připustil, že pokud ho bude používat mezi svými vrstevníky, tak by měl vypadat „cool“ a měl by tedy mít trendový design. Tady ovšem správně podotknete, že se už přestáváme bavit o potřebě s počítačem pracovat, ale přecházíme k potřebě dělat dojem.

Ideální scéna je koncept, který je poměrně málo známý a přece se používá intuitivně, zejména v technických oblastech. Když piloti před startem letadla používají tzv. checklisty pro předletovou přípravu, tak v podstatě procházejí jednu podmínku ideální scény za druhou a je jim i jasné, že některé věci jsou životně důležité a některé sehrávají menší roli. Každý pilot by vám uměl říci, které systémy MUSÍ na letadle fungovat, když s ním chce jakžtakž bezpečně vzlétnout a přistát.

Když máte auto, tak první bod jeho ideální scény zní přibližně takto:

bezpečně a spolehlivě přepravuje posádku a náklad po cestách z bodu A do bodu B

Velmi rychle bychom uměli přidat celou škálu dalších podmínek:

je ekonomické ve spotřebě a provozu
všechny technické systémy jsou v pořádku
je pohodlné a rychlé
reprezentuje můj společenský status
je čisté
způsobuje radost, požitek z jízdy
platby za leasing mě nezruinují, atd.

Mohli bychom dlouho jmenovat tyto věci, ale čtenářovi je jasné, že postupně budeme procházet od podstatných věcí stále více k podružným detailům. Ideální scéna věrně odráží i to, co skutečně od takového vozidla očekáváte. Když změníme první bod ideální scény tak, že přepravuje posádku a náklad po cestách v těžkém terénu, najednou zjistíme, že se dostáváme k úplně jinému typu auta, za úplně jinou cenu…

Pokud si sednete do auta, tak možná neuvažujete nad ideální scénou takto formálně, ale i tak alespoň intuitivně jdete v duchu podle jistého seznamu. Před nasednutím se díváte: Stojí rovně? (Není některé kolo měkké?) Vidím nějaké zřetelné poškození? Vidím skrz skla na všechny strany? Startuje bez problémů? Nevydává podivné zvuky? Nesvítí nějaké varovné kontrolky? Mám dost paliva na zamýšlenou cestu? Mám platné doklady, STK, dálniční známku? Neschovává se na zadním sedadle najatý vrah? Nemám k zapalování připojenou bombu? (Poslední věci se už týkají mafiánského prostředí.)

Když se máme dopracovat k nějakému cíli pro firmu, rodinu, nebo celý stát, potom je potřeba poznat ideální scénu té věci. Nízké, neambiciózní cíle vyžadují méně náročnou ideální scénu, vysoké cíle zase přímo volají po přísné, náročné a propracované ideální scéně.

Pokud byste měli fotbalový tým složený z kamarádů, tak jeho ideální scéna kopíruje fakt, že se snažíte jen o nenáročnou zábavu. Když byste měli na starosti mužstvo FC Barcelona, tak byste museli vypracovat poměrně dlouhou a detailní ideální scénu, jestliže chcete pomýšlet na nejvyšší mety.

Když budete chvíli pozorovat celé dění v průměrném klubu a potom byste dostali výsadu strávit čas s realizačním týmem barcelonského velkoklubu, tak byste IHNED rozeznali přímo nebetyčné rozdíly. Ale co jsou ty věci, které vidíte? No, na vlastní oči se díváte na odlišně nastavené a hlavně prosazované ideální scény.

Ideální scéna a její popis je nejzákladnějším nástrojem pro korekce a vylepšení. Když znáte ideální scénu, stačí se podívat na „reálnou scénu“ a rychle byste měli vidět odchylky od potřebného a požadovaného ideálu. Pokud vidíte odchylky od zásadních bodů, tak si to vyžaduje okamžitý a radikální zásah. Proč záchranáři nejdříve zkoumají dýchání a krevní oběh? Protože jejich fungování je předmětem prvního bodu ideální scény pro lidský organismus. Odřeniny počkají na pozdější ošetření. Zastavení dechu nebo krvácení z tepny nesnese odklad.

Když se začnete zabývat detailním popisem ideální scény, měli byste si vždy definovat první bod ideální scény a ten získáte odpovědí na otázku: “Jaký účel má tato věc?“

Zubař: kontroluje, udržuje a opravuje chrup pacienta

Kino: promítá divákům zajímavé filmy
Vláda: řídí zemi tak, že se dlouhodobě zlepšují možnosti obyvatelstva na slušný život
(Důraz je právě na slově dlouhodobě, ale toto raději nechejme tak.), atd.

Schopnost pracovat s ideální scénou je tak trochu test duševního zdraví, ale i charakteru. Nejrozumnější lidé mají správné očekávání ohledně priorit a umějí i ocenit, když někdo dokáže naplnit tyto požadavky.

Dobrý člověk ocení, že jste odvedli obrovskou a namáhavou práci. Špatný člověk ten výsledek přejde mlčením a vytkne vám, že všude kolem jsou piliny, a že jste špinavý, zpocený a smrdíte! Mezi nejzákeřnější lidské povahy patří ti, co záměrně přehlíží, že důležité věci jsou splněné a hledají nedotáhnuté, nedůležité detaily, aby vás mohli zkritizovat. Při pokusu uspokojit tyto lidi se spíše zblázníte a nedochází vám, že jim jde právě o to, abyste se zbláznili.

Ideální scéna zákeřných lidí je: Každého jiného člověka je potřeba dostat dolů na emocích, do zoufalství, bezradnosti, ať je neschopný, nevzdělaný a bezbranný.

O použití ideální scény v procesu plánování si v tomto seriálu ještě povíme více, ale nyní jste už jistě pochopili několik důležitých základů.

Pavoľ Timko, zakladatel Business Success

Kolik produkujete

2011-08-17T09:34:00.047+02:00

Základy plánování II.

V minulém díle seriálu jsme si řekli, že bez solidní produkce není možné cokoliv plánovat a v tomto článku si ukážeme, že pro správné rozhodnutí je nutné poznat trend ohledně množství vaší produkce.

Všimněte si, že zákazníci neodměňují dodavatele za snahu, ale pouze za produkt. Fotbalový zápas se nehraje na šance, ani na územní převahu, ale výhradně na střelené a uznané góly. Počítá se jen a výhradně PRODUKT!!! (Samozřejmě trenér může pracovat na tom, aby si jeho mužstvo vypracovalo více šancí, aby se tak vytvořilo více předpokladů na dobré skóre.)

Jak bude vypadat plánování hokejového mužstva, které dává stále méně a méně gólů?

Jak může vypadat strategie firmy, jejíž obrat vypadá dlouhodobě takto?

Kdybyste byli živnostníkem a vaše příjmy by vypadaly právě takto, myslíte si, že by byl dobrý nápad koupit si nyní drahý byt na hypotéku a k tomu drahé auto na leasing? Určitě ne!

Vaše plánování nyní musí nutně souviset s tím, abyste zvýšily příjmy, abyste zvrátili tento negativní trend.

xxx

Kdyby příjmy firmy vypadaly takto, jak to ovlivní plánování?

Každého druhého člověka napadne, že při takovémto trendu se jistě nacházíme v příjemných problémech, kde musíme napnout všechny síly, abychom zvládli zvýšený zájem o naše produkty, a musíme se soustředit na to, co děláme dobře, aby takovýto vývoj produkce pokračoval.

xxx

Jen blázen nebo velmi neznalý člověk bude plánovat bez toho, aby si definoval svoje produkty a bez toho, aby si nakreslil svoje výkony do grafu. Naopak, poučený člověk zajde ještě dál. Pochopí, že aktivity a konečné produkty mají souvislost. Podívejte se na tento graf, který ukazuje počet obchodních setkání na oddělení prodeje a pod tím ještě jednou příjmy firmy.

Co se stane, když se potom počet setkání obchodních zástupců začne vyvíjet takto?

Nemusíte vlastnit křišťálovou kouli, abyste mohli předvídat, že i příjmy firmy budou kopírovat tento trend a příjmy se začnou řítit dolů.

Kdybychom měli jen graf příjmů, tak bychom možná marně dumali nad příčinami poklesu, ale pokud bychom sledovali i aktivitu prodejců, lehce bychom mohli vyslovit hypotézu, že příjmy budou záviset na počtu setkání se zákazníky. Kdybychom opět vyhnali prodejce na schůzky a trvali na tom, že jich musí být více než 75, mohlo by se ukázat, že příjmy opět stoupnou k úrovni 60.000 a získali bychom tak jeden nesmírně hodnotný poznatek pro řízení firmy. Počet schůzek tak ve vaší firmě sehrává podobnou úlohu, jako počet střel na bránu, či počet šancí v hokeji nebo fotbale.

xxx

O práci s grafy, které měří produkci, by se daly psát celé romány a rozsáhlé učebnice, ale pozorný čtenář už z těchto řádků musí pochopit, že názornost grafu je v managementu neocenitelná.

Nechystám se tady nyní psát vysokoškolská skripta, vy jste už jistě pochopili, kam směřuji vaši pozornost. Zkuste si nakreslit do grafu svou produkci po rocích, měsících a být vámi, tak to začnu sledovat i po týdnech. K tomuto tématu se v tomto blogu ještě určitě vrátíme i mimo téma „Plánování“.

Uzavřeme tuto kapitolu jednoduchým tvrzením:

Bez toho, abych viděl svůj trend produkce, se o plánování téměř ani nedá hovořit.

Ostatní prvky plánování si probereme v dalších dílech seriálu.

Pavoľ Timko, zakladatel Business Success

Jednoduchost vítězí

2011-08-10T10:12:00.010+02:00

Stává se ve vaší firmě, že lidé dělají, dělají, dělají, ale nakonec zjistíte, že vynechali ty nejdůležitější věci?

Nedávno jsem si povídal s jedním zákazníkem a ten si postěžoval, že jeho lidé nemají problém v tom, že by nevěděli, co mají dělat. Problém není ani v tom, že by chyběl popis práce, naopak, je toho v jeho firmě víc než dost. A přece se stává, že pracovníci někdy neudělají ty nejzákladnější věci.

V této věci se vyskytují dva základní extrémy:

V jednom případě firmy běží jen na základě toho, co je zažité a co se jim řekne. Nějaké formální popisy pracovních postů neexistují a zkušenosti se odevzdávají jako lidové pověsti – ústním podáním.

Opačný extrém budou firmy, které mají téměř puntičkářský systém, kde je všechno definované a zaměstnanci můžou směrnice a interní předpisy přehazovat vidlemi, tolik jich tam je. Ale i navzdory tomu tady vidíme, že lidé často nedělají to, co by měli.

Majitele či šéfy firem to samozřejmě rozčílí. Vytvořit takový systém vyžaduje nesmírné úsilí. Tolik energie do toho dáme a nakonec se vážené panstvo ani neunavuje věci přečíst a dodržet? To je k vzteku!

Dali jste vašim lidem mnoho instrukcí a směrnic o tom, co je třeba dělat? Pointa je někde ve slově MNOHO. Pokud si totiž vedení firmy potrpí na detaily, tak potom se lehko stane, že velké množství informací zaměstnance vykolejí, pokud nebudeme neustále zdůrazňovat ty nejdůležitější data.

Příklad:

Když budete dávat první pomoc, tak nejdříve kontrolujete dýchání, tep a sledujete, jestli nastalo masívní krvácení, které je třeba zastavit. Nebudete se zabývat odřeninami, zlomeninami. NEJDŘÍV uvolněte dýchací cesty, nastartujte srdce, zastavte těžké krvácení. Toto bychom měli opakovat všem lidem, protože nikdy nevíme, kdo bude v roli zachránce, ale pokud bude, pak v klíčových činnostech nesmí zaváhat.

Důležitá rada majitelům a šéfům:

Když už jste vytvořili systém, který podrobně popisuje povinnosti pracovníků, ujistěte se, že máte definované nadřazené – nejdůležitější principy a úlohy. Ty důležité je potřeba přímo omílat a věnovat se jim pětkrát více, než těm méně důležitým detailům.

Pokud jste ještě systém nevytvořili, tak ho začněte tvořit, ale nikdy nezapomeňte, že budete potřebovat zdůraznit, co je důležité a co ne.

Ukážeme si jeden smrtelný příklad z praxe. I když se ještě neukončilo vyšetřování havárie letu Air France 447 z června 2009, část informací už pronikla na veřejnost.

Všechno začalo tím, že přístroje přestaly poskytovat spolehlivé informace o rychlosti letadla (pravděpodobně led ucpal tzv. Pitotovy trubice – přístroj měřící rychlost) a palubní počítače vypnuly autopilota. Piloti v kokpitu museli převzít manuální řízení. Zatím z neobjasněných příčin začali s letadlem stoupat z letové hladiny 10.670 m na 11.580 m, přičemž postupně ztráceli rychlost. V řídkém vzduchu a v turbulencích tropické bouřky letadlo narazilo na fyzikální hranice a začalo padat. Airbus se pohyboval mírně dopředu a padal dolů přibližnou rychlostí 180 km/h. Stroj potřebuje rychlost, pokud se má udržet ve vzduchu.

Piloti jsou trénovaní, aby v případě pádu otočili předek letadla dolů, aby udrželi rychlost a udrželi letadlo ve vzduchu. Zkušenost však jasně říká, že 80% pilotů, má tendenci instinktivně udělat přesný opak. Tahají řídící páku k sobě a to je fatální chyba. Přesně toto se dělo i během letu AF447.

Jenom trénink vede k tomu, aby piloti potlačili instinkty a dělali to, co je správné.

Záznamy z černé skříňky říkají, že dezorientovaný pilot opakovaně a tvrdohlavě zvedal předek letadla. Možná se domníval, že letadlo letí příliš rychle a takto chtěl zabránit katastrofě.

Je příliš brzo dělat definitivní závěry a obviňovat jen piloty. Letadlo řídil služebně nejmladší pilot Pierre-Cedric Bonin, kapitán v tom okamžiku odpočíval na lůžku mimo kokpit. Bylo pár minut po druhé hodině v noci, letěli přes bouřkovou oblačnost v úplné tmě. Do kokpitu se valil neodbytný proud poplašných zpráv, jak postupně vypadávaly jednotlivé systémy a odpoutávaly pozornost pilotů. Záznam z kokpitu říká, že piloti v jistém momentu už nevěřili přístrojům a opravdu nevěděli, co se děje. Když to nevěděli piloti, tak pasažéři už vůbec nechápali, o co jde, a zemřeli nic netušíc v sekundě nárazu na hladinu. Kymácivé pohyby letadla jistě připisovali turbulencím, které jim ohlásil pilot do kabiny jen pár minut před katastrofou. Alespoň toto může trochu uklidnit naši děsivou představivost, jen piloti museli s hrůzou pozorovat neúprosně klesající výškoměr dlouhých (nebo i krátkých, jak chcete) 210 sekund až do fatálního konce.

Kdyby čtenáři blogu chtěli, mohl bych napsat celý článek o tom, co se momentálně ví o této katastrofě, ale zůstaňme u původního tématu tohoto článku. Je to jednoduchost. Každý pilot se v letecké škole učí následující jednoduché pravidlo: Když letadlo ztratilo rychlost a padá, tak je potřeba otočit předek dolů, nabrat rychlost, vybrat klesání a letět už bezpečně vodorovným letem.

Řídící páku (hovorově „knipl“) potlačit dopředu!!! Nabrat rychlost! To by zachránilo stovky lidí během letu AF447. Detaily této katastrofy budou zveřejněné asi až v roce 2012, ale už dnes víme jednu věc jistě: Všichni piloti, nejen ti s průkazem na Airbus 330, půjdou do trenažéru a trenéři jim nasimulují všechny okolnosti z osudného letu. Budou trénovat tak dlouho, dokud neprokážou, že umí zachránit letadlo navzdory tmě, bouřce a nefungujícím přístrojům.

Letadla se staly nesmírně složitými. Možná jsme už dospěli do stádia, kdy piloti přestali pilotovat a stali se jen záložní jednotkou pro případy, když složitá automatika letadel selhává. Ať je to jakkoli, pilotům bychom měli připomenout jednoduché základy.

Jednoduchost musí zvítězit. Je jedno, jak moc toho mají pracovníci vědět. Je jedno, jak složité jsou firemní předpisy. Vždy existují jednoduché základní principy, které je třeba zaměstnancům vysvětlit a zdůrazňovat. Pokud má popis práce sto stran, 80% času tréninku se musí věnovat 10ti klíčovým stranám, které by měli obsahovat ty nejdůležitější a nejjednodušší principy.

Pavol Timko, zakladatel Business Success

Co produkujete

2011-08-10T10:03:00.013+02:00

Základy plánování I.

Pokud se máme bavit o plánování, je třeba začít úplně od podlahy. I když se plánování zaobírá budoucností, nemůžete přitom vynechat zkoumání minulosti. Tyto řádky budou číst hlavně lidé, kteří už mají něco za sebou a první otázka, kterou by si měli položit je – co jsem úspěšně produkoval v minulosti? Co ode mě chtěli? Co ode mě kupovali?

Mluvíme o tématu produkt, to je to jediné, co se v tomto světě počítá. Výsledek, konečný produkt, odevzdané dílo. Ne úmysly, ne snaha, ne činnosti, ale jedině a výlučně produkt.

Když chcete plánovat, nutně musíte říct, co budete v rámci vaší aktivity produkovat, resp. co už v této chvíli produkujete. Bez přetrvávající produkce se nikam nedostanete. Marně by si slavný polárník Roald Amundsen stanovil cíl dosáhnout jižní pól, kdyby každý den neprošel stanovenou vzdálenost denní etapy.

Zbytečně sní sportovec o zlaté medaili, když není ochotný odtrpět a dokončit vždy každý trénink. Nebudete mít úspěšnou restauraci, pokud nedokážete hostům položit na stůl dobře uvařená chutná jídla, za která můžete zinkasovat tržby.

Produkt je nějaká služba, nějaký výrobek, který musíte vyrobit, dokončit a dodat. Snaha se možná cení, ale nemilosrdné zákony ekonomiky říkají, že odměněný bude jen výsledek. Musí mít výbornou kvalitu, musíte jej dát do rukou konzumenta a jen tehdy to přispěje k dosáhnutí vašeho cíle, pokud za to obdržíte i výměnu, nejčastěji ve formě peněz.

Ať už chcete dosáhnout jakékoliv mety v životě, vždy byste si měli klást otázku, co vlastně dokážete produkovat tak, že to uděláte až do konce a pro někoho to může být cenné. Za produktem se může skrývat mnoho činností, ale cení se až výsledek.

Vždyť už i slovo produkt v sobě skrývá tuto myšlenku. Latinské pro-ducere by se dalo přeložit i jako před-vést. Když si představíte hrnčířskou dílnu, tak tam někde vzadu mícháme suroviny, točíme hliněnou hmotu na hrnčířském kruhu, vypalujeme výrobky v peci, případně je ještě glazurujeme nebo zdobíme. Ale až když je všechno hotovo, až tehdy to můžeme všechno předvést vpředu na rušné ulici, kde zákazníci vytáhnou měšec a jsou ochotní platit.

Pavol Timko, zakladatel Business Success

Dostanete, co si zasloužíte

2011-07-19T13:20:00.003+02:00

Při své práci s firmami jsem si všiml zajímavé zákonitosti. Boží mlýny někdy nemelou až tak pomalu. Ale pojďme se podívat na to, jak vznikají některé firmy: Podobně, jako mnohé politické strany, či buňky – dělením.

Vzpomínám si, že před mnoha lety jsem spolupracoval s jednou počítačovou firmou. Byla to úplně běžná firma, nakupovala a prodávala počítače, programy, měla zaměstnance, obchodníky a nejpamátnější osoba, byl šéf prodeje. Tento člověk udělal něco nepěkného.

Později sice mluvil o nejrůznějších důvodech svého činu – tvrdil, že „majitel a zakladatel firmy byl neschopný“, „špatně zorganizoval firmu“, kromě toho tvrdil, že „nechce stále jen někomu nosit vodu“, případně se odvolával na to, že „chtěl být jen sám sobě pánem“.

Co vlastně udělal?

Zkrátka, naučil se od zakladatele téměř všechno, dostal šanci a prostor. Vystupoval jménem firmy, získával kontakty, prodával, stýkal se s dodavateli. V jedné chvíli zkopíroval všechny kontakty, koncept fungování firmy a „osamostatnil se“.

Založil si firmu se stejným druhem podnikání. Zvláštní je, že tito lidé téměř vždy mluví o osvobození se, ale ironií osudu zůstávají uvázaní ve stejné oblasti podnikání a stávají se jakýmsi nedokonalým klonem původní aktivity.

Jak to pokračovalo dále?

Původní firma, nazývejme ji A, pokračovala dále. Majitel tyto události nesl těžko, ale nakonec se „zdrchal“ a pokračoval v práci. Nová firma, označme ji B, se rozbíhala. Jak to tedy vnímal její majitel? Když člověk udělá zásadní rozhodnutí, tak zpravidla pocítí úlevu, čeká ho rozlet a to se samozřejmě rychle projeví. Avšak poměrně rychle se dostane do zvláštní situace: Když bude chtít vybrat lidi, tak si bude mimovolně uvědomovat, že to co se stalo firmě A, se může stát i jeho firmě B.

Dříve či později ho při výběru lidí začne pronásledovat obava, že jeho prodejci by mohli udělat to samé, co udělal on sám. Ať už to zní jakkoliv divně, člověk přímo osudově přitahuje to, z čeho má obavy. Je to jakási vlnová délka, která je vyzařovaná do prostoru. Nedivte se, že se často potkají lidé, kteří mohou mít cosi společného. Nakonec vybere nějaké lidi a firma se rozběhne a potom…

Takto to skutečně proběhlo, firma B se rychle rozvíjela. Co čert nechtěl, dva jeho prodejci po čase přišli k závěru, že „majitel je neschopný“, „firmu špatně zorganizoval“, „nebudou nikomu nosit vodu“, bla, bla, bla a s velkým třeskem si založili firmu „C“. Hned od začátku měli velký strach při výběru zaměstnanců, ve firmě C se poměrně rychle začal šířit duch nedůvěry. Majitel firmy B to všechno vnímal jako velký podraz a velmi se zhoršilo jeho mínění o lidech. Znám ho osobně. Od té doby říká, že všichni lidé jsou podrazáci.

Majitelé firmy C se nejdříve rozběhli dobře, jejich další klon původní firmy A dosahoval celkem slušných výsledků…ale tento dlouhý příběh zkrátím. Dva spolumajitelé firmy C se po nějakém čase strašně rozhádali. Každý měl 50% podíl a nemohli se dohodnout, a tak firma jako neřízená střela nakonec úplně havarovala.

Tato historie začala přibližně před 15 lety. Zkuste si tipnout, která z firem A, B a C existuje dodnes?

Správně! B a C postupně zkrachovaly a ani to netrvalo až tak dlouho.

Ironie osudu je v tom, že zakladatel firmy B mohl při zachování své loajality dosáhnout mnohem větší sféry vlivu, než když potom pracoval sám. Dnes se věrnost a loajalita moc nenosí, ale je to velmi prosté – spojenectví je silnější než individualita. Svatoplukovi pruty (tady jde o pojem z historie – Svatopluk byl panovník, který před smrtí povolal své tři syny a dal jim každému popořadě svazek tří prutů, aby je zlomili. To se jim nepodařilo, a tak svazek rozdělal a každý měl zlomit jeden prut. To se jim podařilo. Tím Svatopluk ukázal, že si musí pomáhat, musí být pokorní a že jeden člověk na vše nestačí a rozdělil mezi syny tři části říše.) nejsou prázdným symbolem.

Bohužel takovéto příběhy se vyskytují. Viděl jsem to častěji, než by bylo zdravé. Jak se vyhnout tak zlému osudu?

xxxxxx

Stačí dodržovat pár pravidel. Je to všechno otázka cti.

Když už za každou cenu chcete/musíte opustit nějakou firmu a chcete založit vlastní podnikání, začněte raději dělat něco úplně jiného, případně to, co jste dělali někdy předtím. To by bylo nejčistší řešení. Nedělejte jiným to, co nechcete, aby oni dělali vám. Kdybyste vy založili firmu, učili byste zaměstnance, pokud byste věděli, že vědomosti a zkušenosti nakonec využijí na to, aby vám začali dělat konkurenci? Ne. Takové zaměstnance byste nezaměstnali ani neučili. Pokud jste vy tím zaměstnancem, tak to nedělejte svému zaměstnavateli.

Vyhoďte si z hlavy používat kontakty, které jste získali u svého zaměstnavatele. I když jste zastupovali firmu vůči zákazníkům vy osobně a byli to „vaši klienti“, ve skutečnosti patří tyto kontakty organizaci a ne vám jako osobě. Firma by vám nikdy nedala důvěru zastupovat ji, kdyby bylo známé, že se těch kontaktů chcete zmocnit. Akceptovat toto, vyžaduje skutečnou velikost. Toto je otázka cti.

Nejlepší život žijí lidé, kteří oplývají přímo samurajskou věrností. Dnes se podobné věci příliš nenosí, ale v každé civilizaci jsou sliby věrnosti posvátné, nemusíme zmiňovat jen kodex Bušidó.

(Zdroj: http:// cs.wikipedia.org/wiki/Bušidó)

Jestliže někdo už udělal něco, co odporuje zde vzpomínaným pravidlům, tak možná není ztracený. Možná v duchu nosí „důvody“, kterými omlouvá své konání. Tak tedy dobře.

Ale možná někým tento článek zatřese. Pokud ano, měli byste vědět, že všechno se dá napravit, nejednou jsem pomáhal lidem, kteří do takovéto pasti spadli. Ale to už je úplně jiná kapitola.

Pavol Timko, zakladatel Business Success

Jak se dá splnit sen

2011-07-07T12:39:00.002+02:00

Když se vám nedaří dosáhnout toho, co chcete, tak to z pravidla není ten sen samotný, co vás položí na lopatky. Obvykle lidem spíše chybí zručnost v tom, jak přeměnit svoji vizi na čin.

Cíle jsou proto cíli, protože je to něco, co jsem zatím nedosáhl. Kdykoliv si vyhrnete rukávy, abyste dosáhli něčeho významnějšího, tak si můžete být jistí, že rychle narazíte na odpor a překážky.

Samozřejmě je i výběr vhodného cíle uměním a projevem zdravého rozumu (těžko se děvče stane primabalerínou velkého baletu, pokud právě podstoupilo amputaci končetiny nad kolenem…), ale obvykle to není samotný sen, který by způsoboval těžkosti.

Pokud někdo nezná základy plánování, když neovládá časem prověřené postupy, které umožňují dobře promyslet celý postup, když se nedokáže podívat na celý záměr ze všech úhlů pohledu, tak mu hrozí, že jeho sen se nikdy neuskuteční.

Na tomto blogu nás nyní čeká celý seriál, ve kterém si probereme přístupnou a pochopitelnou formou jednotlivé prvky plánování. Použije to šéf firmy, který se zaobírá strategií managementu, sportovec, který touží po úspěchu, i jakýkoliv jiný člověk, který žije svůj každodenní život.

Sledujte tento blog v nejbližších dnech a týdnech, dočkáte se více zajímavých odhalení.

Pavol Timko, zakladatel Business Success

Úspěch je jen centimetr od vás

2011-06-28T14:53:00.008+02:00

Měli byste vědět, že úspěch se nachází jen kousíček od vás. Je to jen centimetr, možná méně.

Nemluvíme o tom, jak daleko je konečný cíl, ten může být na míle daleko. Mluvíme o tom, jak daleko je další krok. Ten nebývá dále než centimetr či dva.

Staré čínské přísloví říká, že i nejdelší pouť se začíná prvním krokem. Je to pravda.

Není jedno, s kým budete po té cestě kráčet. Potřebujete kolem sebe dobré týmové hráče. Jedinec v dnešní době toho sám moc nezvládne. Je lepší se spojovat na cestě k dobrému cíli, ne se oddělovat. Sóloví hráči nevyhrávají. Cíl a směr a dobrý tým, to je to, co lidi spojuje.

Možná je dobré vědět, kam jdete. Možná to jen tušíte, ale víte, že děláte něco dobrého a užitečného pro všechny. Ale největší chybou je neudělat další krok. Celý život je o malých krocích. Až se jednou ohlédnete zpět, možná budete překvapení, jaký krátký čas představovaly klíčové momenty vašeho života. Ale v dané chvíli to mohly být malé kroky.

Krásně to ukázali tvůrci filmu On Any Given Sunday ( v českém překladu Vítězové a poražení), kde Al Pacino mluví jako trenér, který v životě ztratil téměř všechno a přeci v něm dříme chuť bojovat dále. Je to řeč k hráčům před jejich nejdůležitějším zápasem jejich života. Připravil jsem vám k tomu slovenské titulky, aby tomu porozuměl každý.

Vychutnejte si to. Je to famózní herec, ve famózním tématu.

Podívejte se na to a udělejte rozhodující krok.

Který to je?

Vždy ten další, přátelé…..

Mimochodem i my v Business Success bojujeme centimetr po centimetru, aby naši klienti byli ještě úspěšnější. To je to, co děláme.

Pavol Timko, zakladatel Business Success

Nepotřebujete NIC!

2011-06-14T14:57:00.003+02:00

Když začínáte podnikat, tak velmi často nepotřebujete vůbec nic. Kromě základní idey a odhodlání není třeba nic.

Znám desítky, dokonce stovky podnikatelů, kteří začínali úplně z ničeho. Měli jen nápad a chuť pustit se do toho.

Neznalí lidé často tvrdí, že na podnikání je potřeba obrovského kapitálu a konexí , ale my se zde přeci nebavíme o tom, že chce někdo pro začátek postavit jadernou elektrárnu! Ten nejdůležitější kapitál, který potřebujete, je nápad, zdravý rozum, ochota sloužit a vytrvalost.

Vzpomeňte si na to, jak jste začínali a rychle vám dojde, jak málo jste potřebovali. Bylo to období plné skromnosti, tvrdé práce, ale možná to bylo nejšťastnější období vašeho života. Když se dnes díváte na svou zavedenou firmu, na rozběhlý byznys, dlouhý seznam získaných zákazníků, vybavení, majetek, může se vám to všechno zdát až neskutečné. Přitom je dost možné, že dnes čelíte příkořím, velkým problémům, které mohou být přímo hrozivé, snažíte se udržovat motivaci vašich lidí, finanční zdraví a nekonečnou snahu o dodávání kvalitní služby zákazníkům. Byrokracie, nečestnost, lhostejnost, to všechno nám bere elán a přece se znovu pozvedneme a konáme svou povinnost.

Kdykoli vidíte, že jsou problémy příliš velké, může se vám zdát, že na jejich vyřešení budete potřebovat kdejaké věci, které má poskytnout vnější svět. Možná očekáváte nějaký zázračný vnější vliv, který přinese rozhodující změnu. V tom se mýlíte. Tak, jak jste přivedli k životu svou firmu kdysi, tak ji udržíte při životě i dnes. Možná potřebujete více moudrosti, nebo se s rostoucí firmou zvyšují nároky na vaše vědomosti, ale pamatujte, že ta nejdůležitější energie pro vedení organizace pochází neustále z vašeho nitra.

Vzpomeňte si na to, až budete klesat na duchu. Klíč ke svému štěstí nosíte v sobě.

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Test finančního zdraví firmy

2011-05-31T13:48:00.002+02:00

Když půjdete k lékaři na vyšetření, je téměř jisté, že bude měřit váš pulz, poslechne si vaše srdce a změří tlak. Jinak řečeno, bude se zabývat vaším krevním oběhem. To je logické, vždyť problémy s krevním oběhem vás rychle úplně vyřadí z aktivního života nebo pošlou rovnou do věčných lovišť.

Podobné je to i ve firmě. Tam ale nemluvíme o krvi, nýbrž o penězích. Samozřejmě pokud budete nabízet něco užitečného a lidé to ocení, potom se až tak moc o finanční toky nemusíte obávat, ale špatně zorganizované finance mohou být smrtelnou chorobou, jestliže v prodeji a dodávkách, třeba jen trochu zakopnete, o vlivu světových krizí ani nemluvě.

Vyšetření si můžete udělat i sami. Stačí si položit pár otázek. Stalo se vám alespoň jednou za posledních dvanáct měsíců něco z tohoto seznamu?

1. Nějaký věřitel opakovaně volal, že jste po splatnosti.

2. Vaše ekonomka vám přišla oznámit, že pokud zaplatíte DPH, tak vám nezůstane dost na výplaty.

3. Opravdu se stalo, že jste neměli na vyplacení mezd/DPH.

4. Neměli jste na zaplacení odvodů.

Nyní otázky z trochu jiné oblasti:

5. Chcete udělat větší investici. Víte, kolik máte v daném okamžiku volných peněz?

6. Když řeknete ekonomce, aby vám prozradila, kolik máte na účtech volných peněz, jak dlouho jí to trvá, než dostanete odpověď?

7. Kdyby jste chtěli investici rozložit na splátky, kolik měsíčně by to bylo, abyste tím neohrozili svoji firmu?

Ještě poslední oblast:

8. Jak často se musíte zabývat schvalováním výdajů? Kolikrát do týdne někdo žadoní o peníze, abyste schválili výdaj?

9. Stává se občas, že do firmy přijde faktura a vy netušíte, kdo schválil výdaj?

Jestli se u vás vyskytlo cokoliv z výše uvedeného, potom patříte do rizikové skupiny. Když se u vás projevuje více příznaků, pak už mluvíme o nemoci. Nejčastěji má tyto příčiny:

a) Nevíte o organizování financí dost

b) Spoléháte na ekonomy, že oni to vědí lépe než vy

c) Nechcete vidět tvrdou pravdu

d) Kombinace a, b, c,

Je nejvyšší čas něco s tím udělat.

(Zde je odkaz na video.)

http://www.youtube.com/watch?v=4t-ta8ucMNg

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Ne penězi

2011-05-26T13:29:00.001+02:00

Zaplatili jste někdy za dobrou náladu? Za přednášku? Zaplatili jste za knihu?

Skutečně si to myslíte?

Tak se na to podívejte ještě jednou. Odevzdaná moudrost se nedá zaplatit penězi. O tom něco vím. Přednáším už bezmála 20 let semináře, dělám školení a učím lidi. Mým zákazníkům se zdá, že platí za myšlenky, data, fakta, která dostávají. Ale není to tak.

Peníze jsou přece materialistická věc. Jimi platíte to, abych se mohl obléci, jezdit autem, udržovat firmu, která dodává služby, abychom zaplatili účet za elektřinu nebo nájem. Jasně, i toto je třeba platit, bez toho by to nemohlo fungovat. Ale nikdy materiálními penězi neplatíte za moudrost.

Čím se platí za poskytnutou moudrost? Jak se dá toto splatit?

Zaplatíte jen tím, že moudrost použijete na zlepšení života.

Zlepšete svůj život a tím mám na mysli hlavně to, abyste měli radost z užitečné existence.

Zlepšete život své rodiny, manželky, dětí…

Zlepšete fungování organizace, pro kterou pracujete, ať je užitečná a dobře přežívá.

Mohli bychom mluvit i o zlepšování stavu lidstva, živé přírody či světa okolo vás, ať už je materiální nebo duchovní, ale to bychom možná zašli za hranice představivosti některých čitatelů.

Nikdy se nezmocňujete moudrosti jen na to, abyste si ji nechali kompletně pro sebe. Získávání moudrosti má svůj účel a ten spočívá v tom, že se máte podělit.

Ne, nemůžete mi zaplatit penězi. Pokud jste zaplatili za přednášku, platili jste jen hmotné věci, které jsou nutné, aby se přednáška mohla někde uskutečnit. Berte to jako zálohu. Podstatnou část platby vykonáte tím, že se vrátíte tam, kde žijete a budete pomáhat druhým lidem. Zlepšete jejich život a buďte v tom neúnavní.

Jak dlouho budete platit?

Můžeme říci, že navždy. Dobré myšlenky jsou jednoduše věčné. Používejte je, zlepšete život a tímto splatíte dluh.

Ale ne penězi.

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Pracovní zatížení a ekonomika firmy

2011-05-18T13:45:00.002+02:00

Kladete si občas otázku, kolik toho člověk zvládne? Co vůbec může očekávat a požadovat od pracovníků?

Občas mám pocit, že už žijeme v civilizaci slabochů, měkkýšů a lidí, kteří mají nároky bez ohledu na užitečnost jejich práce. Když potom vidím, jak tvrdě pracují v jiných částech světa za směšný plat, tak bych si občas přál, aby si pracovníci z „bohatých“ zemí uvědomili, že by si měli svého pracovního místa mnohem více vážit. Ne, nejsem příznivcem otrokářské práce, na druhou stranu se občas ptám, zda by neměl existovat zákon, který přikazuje firmám vyplácet jen takový balík mezd, jaký si firma, vzhledem k příjmům může dovolit.

Když jsem nedávno četl o British Airways a stávkách palubního personálu, tak jsem si představoval, co by asi ti stávkující pracovníci řekli na toto video:

Nosič cihel v Bangladéši (klikni na odkaz)

British Airways je ve ztrátě, musí nemilosrdně šetřit, a pokud to neudělá, tak zkrachuje. Do toho připočítejme ztráty ze stávek zaměstnanců, kteří si neuvědomují, že vrtají díry do dna potápějící se lodi… (Přitom nedávné průzkumy ukazují, že 73% posádek souhlasí s dohodou ze strany zaměstnavatele, ale jsou to představitelé odborů, kteří brání dohodě.)

Myslím, že je nejvyšší čas říci, že je třeba pracovat více a když je to nutné, tak za méně peněz, jestliže se nemá celá ekonomika potopit, jako Titanic.

Pomohlo by vaší firmě, kdyby existoval zákon, který by bránil vyplácení peněz na mzdy, když firma nemá z čeho? Bylo by to dobré řešení, pokud by tento ekonomický zákon měl větší sílu, než Zákoník práce?

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Nejhorší zrada

2011-05-17T13:28:00.003+02:00

Posledních 18 let jsem strávil jako učitel manažerů. Mluvil jsem k tisícům lidí o tom, jak zlepšit fungování organizací a snažil jsem se zlepšit život šéfům a jejich zaměstnancům. Aby to bylo možné, musel jsem se i já celou dobu učit. Zjistil jsem, že ZVĚDAVOST je nesmírně hybná síla.

Chtěl jsem se něco dozvědět a chtěl jsem se o ty vědomosti a zkušenosti podělit. Zkoumat věci je zajímavé už samo o sobě, ale definitivní radost přichází až tehdy, když tu moudrost dáte dále.

Po několika letech jsem si ale uvědomil, že navštěvuji firmy a mluvím opakovaně o těch samých základech. Vzhledem k tomu, že některé chyby manažerů se podobají jako vejce vejci, musel bych ještě dalších 100 let chodit po firmách a napravovat tam chyby. Kdybych dalších 50 roků přednášel i tak bych zasáhl jen zlomek publika, které potřebuje tyto věci slyšet.

Poškrábal jsem se za uchem a začal uvažovat nad tím, jak to dělat efektivněji a přišel jsem k závěru, že musím začít používat prostředky masové komunikace. Přibližně před rokem jsem začal ostýchavě psát tento blog a dnes konstatuji, že ho četlo více lidí, než jsem kdy vyškolil na seminářích. Začal jsem nahrávat své přednášky na video, publikovat je, ale postupně jsem pochopil, že to bude vyžadovat více, než jen postavit kameru na stativ a stisknout tlačítko nahrávání.

Za rok jsem musel nasát více dat o vyrábění filmů, zvuku, optice, scénářích, než by se vešlo do studia běžné vysoké školy. Stále jsem v této oblasti jen zelenáč, ale už vidím světlo na konci tunelu. I nadále budu přednášet, protože mít před sebou živé lidi, kteří se ptají je něco, co se nedá celkem ničím nahradit, ale když dělám film, tak vnímám za kamerou tisíce lidí, kteří by se mohli dívat, předvídám jejich reakce a vyprávím jim příběh, ze kterého se mají poučit.

Děláním filmů si zároveň plním sen, který nosím v sobě od dětství. Vždy jsem chtěl být vypravěčem příběhů a asi není rozsáhlejšího publika, než jsou diváci filmů. Vyprávět o managementu se možná zdá být sucharské, ale ve skutečnosti není. Ve firmách jsou živí lidé, jsou to bytosti, které se snaží lépe přežívat a jejich práce je důležitá. Svádějí každodenní boj se svými slabostmi, nepřízní osudu. Jejich život je reálný, plný emocí a je potřeba jim pomoci.

Snažím se nejen mluvit o odborných věcech, ale také inspirovat. Vždyť každý člověk by si měl splnit svoje sny a udělat ze svého života umělecké dílo.

Váš život je něco, na co se jednou podíváte zpět, a přeji každému, aby to, co uvidí, bylo něco, co stálo za to. Starejte se, aby to byl boj za dobrou věc, užitečně strávený čas, aby období námahy nakonec vystřídala radost a vykročení za novými věcmi. Jen na cestě za dobrými cíli budete cítit štěstí. Ne každý z vás bude někoho vést, tak se alespoň přidejte k někomu, kdo povede vás a budete mu důvěřovat.

Nikdy byste neměli zmenšovat svoje sny a potenciál. Vy ne. Okolo vás bude hromada jiných lidí, kteří se cítí být povolaní říkat vám, co všechno nemůžete a na co nemáte. Potkáte se s lidmi, kteří vám budou říkat, co všechno jste udělali špatně. Možná vás i někdo srazí k zemi, ale váš úděl vás vyzívá, abyste znovu vstali a znovu kráčeli ke svému cíli.

Neustále se učte, zajímejte se a dávejte. Stanovte si cíle a jděte za nimi. Nedejte se odradit. Vždy se dá znovu vstát a jít za cíli.

Vzdát se svých cílů je nejhorší zrada, jaké se můžete dopustit.

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

K čemu je pořádek?

2011-05-03T15:26:00.003+02:00

Nevím, kdo je autorem rozšířeného rčení „Pořádek je pro blbce, inteligent zvládne chaos“ a v jaké souvislosti to onoho autora napadlo. Jisté je, že nám poskytl cennou výmluvu, která nás napadá pokaždé, když ve snaze udržet pořádek selžeme. Má být ve firmě pořádek, nebo by měla poskytnout prostor k seberealizaci inteligentů?

Slovo pořádek má původ v historii ve slově řada. Bylo to tenkrát něco, co označovalo pomocí přímé linie stav, který byl pod kontrolou člověka. Například přímá linie předmětů v přírodě sama o sobě neexistuje. Stromy v lese nerostou jen tak v přesném zákrytu, srna neběží stovky metrů naprosto rovně. Dávní vojevůdcové poznali během okamžiků stav bojové připravenosti svých jednotek. Vojáci, kteří stáli v zástupu, byli ochotni nasadit svůj život proti nepříteli. S těmi, kteří leželi nebo stáli stranou, se již nedalo s jistotou počítat. Snaha zavádět pořádek a tedy předvídatelnost, provází člověka již odedávna. Pořádek a předvídatelnost – stav vytvořený uměle člověkem, byl vždy pokusem zmenšit náhodnost a nejistotu v boji o život v drsné přírodě. Jedním z prvních projevů této snahy u člověka mohl být ostrý kámen či klacek v jeho ruce pro případ boje nebo lovu.

Co to je pořádek? Slovník spisovné češtiny slovo pořádek definuje jako dobrý stav, náležité uspořádání. To by ale vaše děti ještě nepřimělo uklidit si dětský pokoj, že? Jedna z fantastických definic slova pořádek, která ve slovníku bohužel není, zní takto: „Pořádek je stav, kdy má každá věc svoje místo a účel.“ Najednou je to dětem srozumitelné. V pokojíčku je uklizeno tehdy, kdy tam jsou jen věci, které jsou dítětem smysluplně používány a tyto věci se nacházejí na svém, pro ně určeném místě. Není to žádný extremismus, samozřejmě, že do pokojíčku patří kromě praktických věcí i ty, které jsou pro radost. A bezpochyby by o tomto umístění a účelu mělo rozhodovat v co největší míře samo dítě, pokud rodiče chtějí vychovat někoho s vlastním názorem.

Pořádek je opakem chaosu, náhodnosti, bezvládí, nekontrolovatelného vývoje situace. Pan doktor při zdravotní prohlídce konstatuje: „Jste v pořádku“ a pacient si oddychne úlevou. Všechny orgány plní svůj účel a jsou na svém místě. A to je pořádek.

Firma, která je v pořádku.

Totéž platí i pro firmu. Jakákoli firma má také svoje orgány, má svou recepční, má svého prodejce, má svého šéfa, má svou paní účetní. A tyto orgány mají být na určeném místě a pracovat tak, aby byly v souladu se zbytkem organismu a organismus jako celek plnil svůj účel. Když si uvědomíme tento koncept do důsledku, skrývá to v sobě návod na zefektivnění jakékoli oblasti. Prodejní oddělení nedosahuje takových výsledků, jakých by dosahovat mělo? Potom stačí prozkoumat fyzicky reálný stav prodejního oddělení a najít vše, co není na svém místě nebo nefunguje, jak má. S naprostou jistotou tam najde dobrý vedoucí spoustu věcí, které nejsou v pořádku. K obnovení efektivity pak stačí stav pořádku obnovit – zajistit, že se jsou věci na svém místě, že lidé dělají to, co dělat mají. Ale proč to celé vzniklo? Na začátku možná nikdo nedefinoval, jak věci v oddělení mají fungovat, ale toto je jen menší část pravdy. Skutečná příčina je v nedostatečné kontrole a v absenci neustálého vyžadování a prosazování pořádku v oblasti.

Pořádek zachraňuje životy.

Příkladem okamžiku, kdy je pořádek naprosto nezbytný, je například chirurgický sál během operace. Dokážete si představit, že by operující specialista uvažoval se zbytkem týmu, kam se asi poděl skalpel? Jsou to situace, kde chceme omezit jakoukoli náhodnost na nezbytné minimum – jde o život pacienta. Automaticky respektujeme pravidla a pořádek všude tam, kde hrozí nebezpečí a plně si toto nebezpečí uvědomujeme. Zažil jsem přeplavbu oceánu na turistické jachtě. Díky délce plavby byl na řízení jachty najatý profesionální kapitán, absolvent ruské námořní akademie. I přes to, že jsem nebyl na moři poprvé, jsem byl v tom dobrém šokován jeho stylem řízení posádky. Naprosto nekompromisně oznámil, že tato loď, na této plavbě bude ovládána výhradně jeho příkazy. U veškerého vybavení lodi, u každého přístroje přesně definoval způsob jeho použití a stav, do kterého má být přístroj vrácen po použití. Všechny přístroje průběžně kontroloval a osobně se přesvědčil o splnění každého vydaného příkazu. Trval na dodržování pořádku v důležitých věcech. Díky tomu, že řekl přesně, na čem záleží, věděli jsme, že můžeme projevit svůj názor, svou tvořivost ve věcech, které nebyly kontrolovány. Kapitán řekl: „Je mi jedno, co uvaříte a jak to chutná. Ale jezte to pomalu, jinak vám bude špatně od žaludku a ohrozíte všechny ostatní.“

Jak toto aplikovat v běžném životě firmy?

Například, stává se vám, že se ve firmě vyskytují případy, kdy člověk nedělá to, co by dělat měl. Má tento člověk definovanou práci? Chce ji dělat? Pochopil, jak přesně to má dělat? Ukázal vám, že to zvládá? Vykazuje vám své výsledky? A kontrolujete pravdivost těchto výkazů? Na kterou z těchto otázek jste si odpověděli „ne“? To je pro vás indikátorem toho, ve které oblasti vaší firmy není pořádek. Tam, kde je pořádek udržován a kde věci fungují, tam stojí v řadě vaši oddaní bojovníci. Tam, kde nevidíte řadu kopí v zákrytu, tam byste se měli co nejrychleji vydat a pořádek zavést, protože právě tento oddíl bude rozdrcen nepřítelem jako první. Možná, že inteligent chaos zvládne, ale pravděpodobně už nezvládne nic dalšího a pochybuji, že by tohle skutečného inteligenta naplňovalo. Nechat mimo kontrolu důležité orgány vaší firmy znamená čekat, jak to dopadne a doufat, že snad dobře. A to není při vší úctě vůbec projev inteligence, ale spíše apatické víry v osud.

Autor: Pavel Ranc, konzultant Business Success

Sebevědomí vítězů

2011-04-26T15:15:00.001+02:00

Člověk chce v životě vítězit, alespoň si to myslíme na vědomé úrovni. Není příliš lidí, kteří otevřeně prohlásí, že přišli prohrát a pak se věnují akcím, které jejich záměry demonstrují, s výjimkou sebevrahů. Ale pojďme se bavit o duševně zdravých lidech. Co je to, co dělá vítěze vítězem? Je to nejlepší čas? Největší výkon? Tento rozměr posuzování života je objektivní ve skupině lidí. Pro jednotlivce je to jinak. Stalo se vám, že jste už na začátku běžeckého závodu věděli, že nevyhrajete? Možná jste měli naraženou nohu, možná jste věděli, že s vámi běží běžci lepší, než jste vy sami, nebo mnoho jiných možných příčin, které naznačovaly pozici outsidera, a přesto jste běželi také. A rozhodli jste se k něčemu jinému – že tento závod dokončíte i s vaší bolestí v noze. A také jste ho dokončili. Pro okolí jste nevyhráli, lidé kolem tleskali v cíli jinému člověku. Sami pro sebe však vítězem jste. Tento koncept vnímání událostí je důležitý pro naše sebevědomí. Někdy se zdá, že pro nás má větší hodnotu názor ostatních lidí. Slyšíme kolegu, jak se kriticky vyjadřuje o naší práci, rodičům se zdá nevhodný náš partner nebo partnerka, nebo manželka pronese necitlivě před naším odchodem na důležitou poradu ve firmě: „No ty zase vypadáš!“ Názory okolí jsou do určité míry cenné jako zpětná vazba, dlužno ale říci, že tato zpětná vazba je velmi často zaujatá a nezřídka není jejím cílem podpořit nás v našich snech, nýbrž nás od nich odradit.

Proč si tak málo vážíme svého názoru je otázkou tématu, které přesahuje rozsahem tento článek, ale zajímavé může být praktické řešení toho, jak naši někdy až ztracenou sebedůvěru opět obnovit. Kouzlo tkví v tom, že si stanovujete své vlastní mety a cíle, které jsou reálné vašim možnostem. Jak to udělat? Například běžíte závod. Víte, že nevyhrajete, ale můžete si sami dát svůj vlastní cíl doběhnout na třetím místě. Když se tak umístíte, vyhráli jste. Nikoli závod, ale dosáhli jste svého vlastního cíle. Buďte si vědomi toho, že se tak stalo. Naučte se dávat si své vlastní mety, vy sami znáte svůj vlastní potenciál a víte, co dokážete. Budujete tak vlastní sebevědomí, které je mnohem pevnější než soudy okolí – je totiž VAŠE VLASTNÍ. Nesnažte se být nejkrásnějším člověkem na diskotéce, kterému všichni věnují pozornost a je centrem dění, když víte, že koktáte a máte pokročilou pleš, což rozhodně nezapadá do současného ideálu krásy. Rozhodněte si večer opravdu užít a poznat příjemné lidi. Nebo si dejte jako cíl zlepšit svou schopnost tančit. Nebo tam jděte, abyste se odreagovali od běžných starostí. Když odcházíte domů, položte si otázku – zvítězil jsem? Pokud jste se chtěli odreagovat a stalo se, vyhráli jste. Pokud jste si chtěli užít večer a skutečně jste se bavili, pak jste vítězem.

Naučte se sami hodnotit a oceňovat svůj život. Samostatně rozhodujte, co se vám podařilo a čeho jste ZATÍM nedosáhli. Další tip je mnohem náročnější. V životě věnujeme pozornost často hlavně tomu, co se nedaří. Hledejte na všem, co jste udělali, tu část, která se zdařila. Svět není absolutní, pokaždé existují věci, které mohly být lepší a také POKAŽDÉ existují věci, které byly úspěšné. Existuje velké umění, které si musí osvojit každý člověk, který chce být vítězem sám pro sebe. Věnovat pozornost nejprve tomu, co se podařilo a pak až tomu, co je třeba zlepšit. Důležité je pořadí a důležité je ani jednu oblast nevynechat. Pro duševní vyrovnanost je podstatné vnímat nejdříve plusy a v jejich světle je snazší si přiznat mínusy, jsme ochotnější je vidět. Ano, byly tam také a to není konec světa.

Dávejte si sami své vlastní cíle, nečekejte na cíle, které vám vytýčí vaše okolí. Buďte si vědomí, kam v životě směřujete a sami si určete, jestli jste toho dosáhli. Vy jste jediným člověkem na světě, kterého se vám nepodaří nikdy obelstít, dobře víte, kdo jste, co jste udělali a čeho jste dosáhli. Máte obrovský potenciál a schopnosti, objevte je sami pro sebe a nenechte nikoho, aby vás srazil z vašeho znovunabytého sebevědomí, jste vítězi tehdy, když pro sebe víte, že jste vítězi.

Autor: Pavel Ranc, konzultant Business Success

Nebetyčná hloupost?

2011-04-19T14:36:00.002+02:00

Na Slovensku je běžně přijímaný názor, že na trzích v Polsku je všechno levnější. Včera mi o tom říkal jeden náš zákazník a citoval svého známého, který je obchodníkem. Ten mu řekl toto:

„My Slováci jsme fakt padlí na hlavu. Já prodávám ve svém skladu jeden nejmenovaný výrobek za cenu 2 250,- Kč za jedno balení. Přesně to samé vozím každý týden do Polska na „proslavený“ trh a prodávám to tam za 2 750,- Kč!!! Prodám toho v Polsku Slovákům více, než doma, a přitom mám doma nižší cenu. Já tomu asi moc nerozumím, ale všimnul jsem si, že ti lidé, co na severu Slovenska chodí nakupovat do Polska, se i ve volbách projevují podobně, jako při svých nákupech. Myslí si, že udělali dobře, ale nechají se opít rohlíkem…“

Celá tato historka samozřejmě vyvolává úsměv, rozpaky, někdo by se pozastavil na tím, jestli dotyčný obchodník nezneužívá situace a podobně. To teď nerozebírejme a odložme stranou i politické úvahy.

Zůstává však jedno ponaučení:

Masy lidí mají náchylnost podlehnout sugesci. Příliš mnoho jedinců musí mít hluboké pochybnosti o vlastním úsudku, pokud se rozhodnou nedívat se na věc svýma očima a místo toho raději přijmou většinový názor, případně názor nějaké autority.

Toto je velmi závažný poznatek pro jakéhokoliv šéfa. Tato věc se dá samozřejmě zneužívat, ale můžete si být jistí, že to při řízení lidí bude managementu způsobovat problémy.

Postoje typu „všichni vědí“, „každý si myslí“ a podobně vedou lidi k nesprávným rozhodnutím. Dobrý šéf NIKDY nekoná na základě toho, že více lidí se něco myslí. Jeho přežití (a přežití jeho firmy) závisí na tom, zda se na věci dokáže dívat vlastníma očima. My neřešíme, jestli se jeho závěr nakonec shoduje se závěry jeho lidí nebo jestli přijme jiný pohled. My říkáme, že jeho zodpovědnost vyžaduje, aby si data vyhodnocoval nezávisle a sám.

Není nic nezvyklého, že prakticky všichni prodejci ve firmě vám řeknou, že pro vyšší prodej bude potřeba snížit ceny na úroveň konkurence. Může se však nakonec ukázat, že vyšší cena vyvolává u zákazníků hluboké přesvědčení, že se určitě jedná o kvalitnější výrobek. Pokud je vaše kvalita rozhodující výhoda, potom snížení cen může mít fatální následky. Toto je však třeba nezávisle ověřit. Šéf NIKDY nesmí stanovovat ceny na základě požadavků prodejců nebo přijde i o poslední kalhoty. Měl by si najít čas na to, aby se zákazníky čas od času jednal osobně, aby si udělal svou vlastní představu.

Šéf je povinný mít pravdu. A pozor, pravda se nedá určit hlasováním.

Fixní idea je vražedná věc.

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Kdy zasahovat do práce podřízeného

2011-04-12T15:11:00.006+02:00

V poslední době jsem byl několikrát svědkem toho, jak šéf zasahoval do činnosti svých podřízených. To asi není žádná zvláštnost.

Podstatné však je, jaké jsou pro to důvody, a jak se to udělá!

Pokud si totiž vedoucí zvykne rutinně vstupovat do procesu, který má na starosti podřízený, tak se brzy může stát, že zdědí práci za celou danou oblast. Podřízení mají jen zřídka dostatečný pud sebezáchovy, aby v tomto uměli šéfovi vzdorovat a žádali zpět svou práci. Uctivě se stáhnou a nechají to tak.

Pojďme si tyto případy trochu rozebrat:

1. Podřízený skutečně svoji práci nezvládá dobře, a pokud má všechno fungovat dobře, šéf musí zasáhnout a situaci osobně zvládnout. Je to podobné, jako když učitel autoškoly zabrzdí místo studenta, případně zatáhne za volant. Tady ale můžeme vidět ještě dva případy:

a) Šéf následně jasně řekne podřízenému, že to je jeho práce a pokud ji má dělat šéf, tak podřízenému hrozí, že už ji dlouho mít nebude. Potom dohlídne na to, aby si ji podřízený skutečně převzal a celý incident končí až v okamžiku, kdy je zjevné, že oblast dobře funguje i bez zásahu šéfa.

b) Šéf sice obejde podřízeného, ale nedojde mu, že by měl pohrozit se zdviženým prstem. Za chvíli tedy hrozí to, že ve firmě vznikne zažitý zvyk „toto dělává šéf“. Výsledkem této rutiny je jeden unavený, přepracovaný vedoucí.

2. Šéf má nutkání se do všeho vrtat a je přesvědčený, že všechno udělá nejlépe. I kdyby to v principu byla pravda, pak mu hrozí, že všechnu práci musí skutečně udělat sám. Šéf je totiž v dané pracovní oblasti hlavně „nehrající kapitán“, a jen skutečně hrozivé situace by si měly vyžádat jeho přímý a osobní zásah. Zpravidla nebývá dobrý nápad, když by chtěl generál v bitvě osobně střílet z kulometu.

Šéf, který nemusí zasáhnout, ale i tak to udělá, ohrožuje své podřízené a v případě generála je to dokonce doslovné tvrzení.

xxx

Je třeba říci nahlas, že když už šéf přebere práci podřízeného, ať už oprávněně či nikoliv, pak by měl dodržovat následující: Musí skutečně převzít tu práci na svá bedra. Pokud parkujete na horách v závějích a vaše manželka nezvládne vyjít ven, uděláte lépe, když auto osobně a komplet dostanete na odhrnutou cestu, místo neustálého mluvení do jejího řízení, nadávání a protáčení očí v sloup. Možná budete muset i vytáhnout lopatu nebo namontovat řetězy. Když je situace vyřešena, můžete řízení auta vrátit ženě a nezapomeňte, že by bylo dobré dát jí později trénink na zvládání sněhu a ledu.

Někdy je zbytečné říkat podřízeným nějaké dílčí pokyny. Chcete, aby se chovali k zákazníkům nějakým způsobem? V tom případě to nestačí naštvaně opakovat na poradě. Často byste udělali lépe, kdybyste se postavili za ten pult a předvedli, co od nich chcete. Dělejte to tak dlouho, až to podřízení pochopí. Potom se ještě ujistěte, že to dokážou po vás zopakovat a funguje to tak, jak si představujete, a až potom se věnujte jiným záležitostem.

Tady si neodpustím poznámku: Když už nedokážete odolat a potřebujete nutkavě zasahovat do práce podřízených, alespoň se ujistěte, že pokud tam máte strávit desítky minut zvládáním situace a korigováním podřízených, že to skutečně bude stát za to. Ať vám kvůli nějaké hlouposti neunikají podstatné záležitosti.

A ještě něco. Popohánět pracovníky do práce je normální rutinní záležitost. Být s nimi, povzbuzovat je, udávat tempo, to není obcházení pravomocí podřízených. I na veslici udává kormidelník tempo, to je normální a požaduje se to.

Požadování zvýšeného výkonu, to není práce za podřízené. Jestliže jste vedoucí, tak nahánění do výkonu je vaše práce.

Všimněte si ale, že kormidelník nepracuje za veslaře…

autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Vladař a pravda

2011-04-05T11:13:00.002+02:00

Věděli jste o tom, že latinské slovo „král“ (rex) znamenalo původně „ten, co koná správně“???

Původ slova rex spočívá ve slově rectus, které se dá objasnit i jako „pravý, správný, ten co má pravdu“. Král tedy nebyl v představách lidí uzurpátor nebo diktátor. Stará moudrost skrytá v lidském jazyku vycházela z představy, že vládnout má ten člověk, který se nejvíc přiblížil k pravdě a koná správně.

V předcházejícím článku Síla pravdy jsme řekli, že z manažerského hlediska je pravda to, co funguje. Pokud vládce řídil stát na základě fungujících principů a život lidí byl díky tomu lepší, pak to byl rex – král. Toto souvisí i s původní definicí politiky – věda a umění jak zlepšovat život obyvatel (z řeckého polités = občan).

Můžeme tedy říci, že královský mandát nevycházel z ničeho jiného, než ze schopnosti držet se pravdy a konat správně. Když se říkalo, že je „z Boží vůle král“, možná měli lidé na mysli, že moudrost panovníka byla jakýmsi božským zásahem.

Království (jako forma vlády) možná zanikla proto, že pokud původní králové byli lidé, kteří konali správně, jejich následovníci byli jejich potomci. Hlavní kvalifikací nového krále tedy nebyla moudrost a pravda, ale to, že byl synem starého krále. Dítě génia nemusí být nutně géniem. Jestli jste viděli film Gladiátor, tak tam tvůrci filmu zabředli do tohoto tématu. Stárnoucí císař Marcus Aurélius nechtěl odevzdat vládu svému vlastnímu synovi Commodovi, ale chtěl za syna, jako následníka, adoptovat hlavního hrdinu filmu Maxima Decima, protože věděl, že Maximus má na vládu lepší talent i potřebné etické postoje. Ale než to stihl udělat, tak ho jeho mravně zkažený syn Commodus zavraždil.

V počátcích Uherského království se na královský titul připravoval kralevic tím, že vládl Nitranskému knížectví, v podstatě tak vládl značné části dnešního Slovenska. Tím se mělo zabezpečit, aby po smrti krále nesedl na trůn úplný zelenáč.

Dobrý vládce byl požehnáním pro celou zem. Ne nadarmo dostal český král a říšský císař Karel IV. přívlastek „Otec vlasti“. Stejně tak je pro jakoukoliv skupinu lidí požehnáním, pokud ji vede člověk, který ví, že má hledat pravdu, držet se jí a žít v pravdě.

Pro šéfa firmy může být překvapením poznání, že „žít v pravdě“ neznamená jen mravní rozměr a čest, ale je to i hledání funkčních postupů, které vedou ke skutečnému úspěchu. Tohoto by se měl držet každý vedoucí pracovník, jeho povinností je hledat a najít pravdu. Když ji najde, pak by ji měl chránit.

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Pohled z venku

2011-03-29T12:13:00.003+02:00

Když jste každý den v nějakém prostředí, velmi rychle si zvyknete na věci, které tam nejsou v pořádku. V domácnostech přejdou měsíce a roky, než si domácí všimnou, že stěny okolo vypínačů jsou ohmatané a tmavnou od špíny.

Člověk je často ve stresu a vůle něco změnit k lepšímu se rychle vytratí pod tlakem událostí, které vyžadují pozornost.

Všimněte si, že v obýváku máte často pohozené různé věci a až když očekáváte návštěvu, tak si jich všimnete. Proč??? Protože se na svůj byt začnete dívat pohledem návštěvníka.

Díváte se na sebe a na svůj prostor jako kdyby z VENKU.

Já sám jsem byl nedávno na dovolené a až při prohlížení fotografií, na kterých byl můj člun, jsem se zhrozil, jak je strašně špinavý. Je to zvláštní jev. Určitě vidím svůj nafukovací člun lépe, když se na něj dívám přímo. Byl přímo před mýma očima, na půl metru! Ale až když jsem chtěl na internet dát fotky z dovolené, a podíval se na ně lépe, uviděl jsem ty fleky. Nikdo na světě mě nepřesvědčí, že na obrazovce počítače uvidím svůj člun lépe. Nabídl se mi však obraz, který měli kritickým pohledem ohodnotit moji přátelé a najednou jsem to viděl jejich očima.

Okamžitě jsem vzal houbu a člun byl čistý za méně než dvacet minut.

Tehdy jsem si uvědomil, že vlastní problémy se dají často vyřešit tím, že člověk o nich začne vykládat pozornému posluchači. Pozor, důležité je, aby byl trpělivý a nezavalil vás hned svými nápady a návrhy. Dobré řešení najdete velmi často i sami, stačí, když dostanete možnost vypovídat se o své situaci.

Možná je toto i základem úspěchu konzultantů, jako jsem já a mí kolegové.

Občas pomáháme vedoucím i tím, že je necháme vyprávět o jejich firmě, dokonce se procházíme firmou a necháme si věci předvést. Když něco nefunguje dobře, šéfa to často dostane do rozpaků, ale v podstatě je za to všechno vděčný.

Máte tedy problém? Pouvažujte nad tím, jak byste ho někomu vysvětlili. A možná najdete rychle to správné řešení.

Jste ve své kanceláři? Zavřete oči. Potom je otevřete a podívejte se kolem sebe. Je dost možné, že uvidíte věci, které už dávno vyžadují váš zásah.

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Kolik dáte?

2011-03-22T13:07:00.003+01:00

Jedna moudrost říká, že není možné sníst koláč a zároveň ho mít.

Když vydáte ze skladu krabici se zbožím, tak máte o krabici méně.

Když zaplatíte, máte v peněžence méně peněz.

Když dáte cokoliv hmotné, tak o to přicházíte.

xxx

Některé věci však fungují i opačně. Pokud někomu dáte myšlenku, tak vám stále zůstává.

Když budete někoho učit, možná zjistíte, že až potom vám definitivně začnou docházet souvislosti. Už slavný Seneca řekl, že učením se člověk učí. Učit znamená nejen dát myšlenky a stále si je nechat, ale dokonce vám ještě přibudou.

Pokud se budete dívat na šéfování jako na odevzdávání myšlenek, když pochopíte, že vedoucí nikdy zcela nepřestává být učitelem, tak zjistíte, že můžete zažít krásu a radost. Každé „aha“ vašeho posluchače, každé zlepšení schopností vašich podřízených, každé radostné poznání patří i vám.

Možná proto je naše práce nejhezčí na světě.

Proto nešetřete a podělte se o to, co víte. Kolik dáte?

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Síla pravdy

2011-03-16T12:41:00.002+01:00

Povězme si něco o vztahu pravdy a vůdcovství. Tyto dvě věci by měly tvořit nerozlučnou dvojici. Všimněte si, že lidé důvěřují takovému lídrovi, o kterém si vytvoří představu, že má pravdu. Přežití skupiny, firmy i celého národa závisí na tom, zda si zvolí někoho, kdo má dost moudrosti, kuráže a dobromyslného záměru, aby je vedl k prosperitě a dobrému životu.

V managementu se pravda pozná podle toho, že funguje. Pokud objevíte postup, který je úspěšný a dá se použít, pak uděláte nejlépe, když se toho budete držet. I automobilový závodník se snaží najít na okruhu nejlepší způsob, jak ho projet co nejrychleji. Nájezdová rychlost do zatáček, správné načasování brzdění, ideální stopa, hmotnost paliva v nádrži, pneumatiky, atd., to všechno se projeví ve výsledném čase. Když zajede rekordní kolo, tak to bylo největší přiblížení se k pravdě, jaké mohl dosáhnout.

Světový rekord v běhu ukazuje také na něco, co fungovalo. Trénink, psychické a tělesné rozpoložení běžce, obuv, dráha, vítr, lékařská péče… tohle všechno sehrává roli. Když k tělesným předpokladům a talentu připočítáme tréninkové postupy, ochotu tvrdě pracovat, práci celého realizačního týmu, pak je možné dosáhnout skvělý výsledek.

Stejně je to i s výsledky v golfu. Kdo dokáže použít nejlepší postupy v přípravě, dokáže se vyrovnat s tlakem na psychiku, dobře nastuduje hřiště, vezme do úvahy počasí, je perfektně sžitý s holemi, ten pak používá něco, co funguje. Pravda je jednoduše na jeho straně. Tady jsme u dalšího aspektu pravdy – míč leží tam, kam jste jej hodili. Můžete se vymlouvat, jak chcete, leží tam, kam jste jej kopli. Je tam, kde je a to je pravda.

Nejlepší manažeři, vůdcové neustále hledají pravdu, protože když mají pravdu, potom mají i úspěch. Pak pravdu musí bránit, protože mezi špatné stránky lidské povahy patří i pozměňování fungujících věcí. Pokud střelec trefil do terče čtyři desítky za sebou, pak je jeho postup založený na pravdě. Dělej to přesně takto a bude desítka. Pokud následuje zásah osmičky, co se vlastně stalo? Mohlo to být mnoho věcí, ale jedno víme jistě: NEZOPAKOVAL to, co dělal předtím. Pozměňování funkčních věcí je u mnohých lidí nutkavé. Je to destruktivní věc. Lidé místo toho, aby si dali práci s tím, že zformulují funkční princip a potom se ho drží zuby nehty, raději zkoušejí všechno možné. Pak jsou na konci v takovém zmatku, že už nevědí, co je dobré a co zlé. Přitom někdy se stačí ohlédnout zpět a zjistit, co byly hlavní faktory úspěchu.

Pravda je ve skutečnosti nenápadná, ale velmi vznešená dáma. Nikdy se nenabízí sama, je třeba se o ni ucházet a hledat ji. Když vítězí pravda, umírají lži. Paradoxem je, že vlastně i lež potřebuje na svoji existenci pravdu. Abyste mohli lhát, nejdřív musela být pravda, bylo to, jak bylo. Až potom jste to mohli překroutit. Hledejte pravdu takovou, jaká byla. Až ji najdete, lži se rozplynou jako ranní mlha.

Manažer proto musí používat dobře definované produkty a správně je měřit na grafech. Pokud je trend grafu dobrý, pak má pravdu anebo se k ní blíží. V tomto je pravda nemilosrdná.

Je to tak, jak to je.

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

K čemu je vlastně firma?

2011-03-08T14:28:00.001+01:00

Říká se, že je mnoho povolaných, ale málo vyvolených.

Něco na tom bude. Když jdete do obchodu koupit jogurt, tak máte dost velký výběr a nakonec dáte důvěru jen některému výrobku. To je ten váš vyvolený. Mohli byste se začít zabývat otázkou – proč právě ten konkrétní jogurt a tento článek by se zvrhl na esej o marketingu, ale o tom jsem vlastně nechtěl psát.

Bavíme se o zodpovědnosti výrobce jogurtu postarat se o vaše potřeby. Dobrá chuť, zdravá potravina, dobrá cena, lákavý obal, je hodně věcí, které je potřeba zabezpečit. Nuže, vy jen přijdete, dáte jogurt do košíku, stačí zaplatit a později sníst.

Opravdu musíte jogurt kupovat? Vždyť jste mohli klidně sehnat mléko a dát ho do příslušné nádoby, přidat jogurtovou kulturu, nastavit správnou teplotu a měli byste jogurt, ne? Aha, zapomněl jsem, ještě je potřeba podojit krávu, té je třeba stáje, pastvin a sena na zimu, traktor a zvěrolékaře, nebo ne?

Ok, tak raději ne. Tak tedy jen koupíme ten jogurt. Jak jednoduché! A v tomto bodě jsme právě u pointy tohoto článku. Zemědělec, mlékař, výrobce, dopravce, obchodník, ti všichni jsou zde proto, abyste nemuseli dojit krávu a vyrábět jogurt.

Firma je k tomu, aby vás osvobodila od toho, že byste museli dělat všechno sami. Nabízí vám řešení, šetří váš čas, uspokojuje potřeby a to podle možností tak, aby se vaše problémy zmenšily.

Samozřejmě, pokud je někdo nezaměstnaný a nemá na jogurt, možná by dal přednost kravičce a pastvinám, ale služby firem jsou pro běžného pracujícího občana dobré tehdy, kdy zlepšují život, šetří čas, námahu a člověk se může věnovat naplno tomu, čím slouží společnosti on.

Píšu tady o tom proto, že nejzákladnější strategie managementu jakékoli firmy se týká hledání a dodávání produktu, který bude splňovat výše uvedené.

Jistě by se našli lidé, kteří by řekli, že hlavní úlohou firmy je vytvářet majiteli zisk. Ano, i to je úlohou firmy, ale pokud si kupujete jogurt, tak je to proto, abyste jej snědli a nad ziskem výrobce se příliš nezamýšlíte.

Pokud chce majitel mlékárny vytvářet zisk, měl by si toto sakramentsky uvědomovat!

Dobrý zákazník rád zaplatí cenu, která umožní firmě dobře přežívat, pokud ten svůj oblíbený jogurt chce koupit i příště. Minule jsem se totiž bavil s kamarádem o nákupu rybářských prutů. Řekl mi, že se půjde na pruty podívat do kamenného obchodu, vyzkoušet a potom je objedná levněji na internetu. Tak jsem se ho zeptal, jestli má ten kamenný obchod rád. Řekl mi, že ano, že se snaží a také prodavači jsou fajn. Nepochopil mě, ten nešťastník, ale aspoň čtenáři možná pochopí.

Víte, proč jsem se ho ptal? No, asi mu nedocházelo, že když takto budou uvažovat všichni, tak už nikdo ty pruty nikde nevyzkouší, protože nebude existovat žádná kamenná prodejna. Nikdo mu nedá pruty do ruky, nikdo mu neporadí a popřeji mu hodně štěstí při reklamacích.

Firmy i zákazníci by si měli projevovat jistou míru loajality, nemyslíte? Firma je na to, aby zlepšovala zákazníkům život a za to jí zase zákazníci dají svou věrnost.3

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Zneužívání sociálních výhod

2011-03-01T14:50:00.001+01:00

Nedávno jsem měl delší rozhovor s majitelem výrobní firmy v oblasti textilu. Jeho příběh by si měli povinně vyslechnout všichni zákonodárci. Patří k posledním mohykánům takové výroby na Slovensku a dokázal mi velmi zasvěceně vyjmenovat jednotlivé opatření předcházejících vlád, které úplně odepsali textilní průmysl a odsunuli ho dál na východ. Odvodové zatížení, zákoník práce, minimální mzda, byrokratické šikanování, zdravotní služba…, dlouho jsem poslouchal s otevřenými ústy a v některých chvílích ve mně až vřela krev.

V tomto článku bych se chtěl věnovat jen jednomu z mnohých témat, které jsme probírali. Řekněme si něco o promyšleném zneužívání sociálních výhod obyčejnými zaměstnanci.

Tento podnikatel dává práci 120 zaměstnancům. Když naši vládci zavedli pravidlo, že firma musí platit sedm dní pracovní neschopnosti (PN) a sedm dní ošetřování člena rodiny (OČR), trvalo asi rok, než všichni zaměstnanci pochopili, jak to využít. Teď jim to už během jednoho roku vychází skoro na chlup přesně.

Majitel firmy mi řekl, že jeho zaměstnanci si snad vedou tabulky, kde si značí vyčerpané dny PN a OČR, protože to u všech vychází téměř úplně přesně. Zjistil, že pracovníci mají známé lékaře, ke kterým ráno zajdou, nechají se uznat nemocnými a potom třeba okopávají zahradu, nebo se jdou jen tak opalovat. Sedm dní PN-ky a sedm dní OČR-ky berou v podstatě jako další tři týdny placené dovolené navíc. (Mluvíme přece o čtrnácti pracovních dnech ...) To ještě nemluvíme o tom, že téměř všechny PN-ky se odehrávají v čase, kdy je hodně práce a téměř nikdy v té části roku, kdy je objednávek málo.

Poslouchal jsem, žasl a řekl:“U nás se přece říká, že sociální systém zneužívají nejvíce Rómové.“

Můj partner v rozhovoru se nahlas rozesmál a řekl:“Aha, tak tohle jsem Vám zapomněl povědět. Výjimku u nás představují dvě Rómky. Ty dvě si tak cení toho, že jsme je zaměstnali, že jsou u nás téměř jedinými zaměstnankyněmi, které tento systém nezneužívají.“

Firma, která zoufale zápasí s cenovou konkurencí z Asie, dnes musí kalkulovat každý cent. Různé zákony se tváří, že chrání zaměstnance. Tato „ochrana“ ovšem zašla tak daleko, že zlikvidovala pracovní místa. Operace se podařila, pacient zamřel.

Firma, o které se výše zmiňuji, se sotva drží nad vodou. Když by se například do půl roku snížilo odvodové zatížení, případně se změnily další předpisy, které ničí podnikání, tak by se zachránilo 120 pracovních míst. Pokud se to nezmění, majitel firmu zavře.

Nyní se ptám podnikatelů: Napadlo vás někdy zkontrolovat si, jak je to ve vaší firmě?

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Úloha výběru lidí „na konci krize“

2011-02-22T13:00:00.001+01:00

Více jako kdykoliv předtím je jasné, že mnohá negativa takzvané hospodářské krize vyplývala výhradně ze „skupinových souhlasů“. Lidé masově souhlasili s tím, že přijdou těžké časy, byli opatrní při nákupech, a i když mnozí z nich neutrpěli žádný pokles příjmů, přiškrtili výdaje a uskromnili se. To vedlo k ještě horšímu odbytu na trhu a tento bludný kruh všechno zhoršoval.

Nyní nastal čas, kdy firmy i obyvatelstvo pochytily pozitivní očekávání a skutečně se v mnohých odvětvích začaly grafy výkonů zvedat nahoru. Je více práce, odbyt stoupá a lidi zaplavil mírný optimismus. Přichází nový souhlas, že krize pomalu končí.

Ve většině firem vám však řeknou, že na dosažení slušných výsledků se musí pracovat mnohem tvrději, než předtím. Počet setkání na uzavření obchodu je zpravidla vyšší, není neobvyklé, že na získání kontaktu je potřeba udělat třikrát více nabídek, než v roce 2007. Zákazníci jsou nároční a i produkční personál zažívá přitvrzení norem a pracovních podmínek.

Podniky jsou opatrné a zvyšují produkci požadováním vyšších výkonů od existujících pracovníků. Toto je koneckonců rozumný postoj a můžeme pozorovat, že lidé si dnes více váží možnosti pracovat.

Ať už je opatrnost při výběru lidí jakákoliv, i tak to vypadá, že už nebude možné zvládat objem rostoucích objednávek jinak, než přijímáním nových lidí.

Tady jsme u vážného fenoménu. Firmy budou více než kdykoliv předtím požadovat, aby k nim do zaměstnání přicházeli co nejvýkonnější lidé. V dnešní době, kdy je třeba dřít, aby se vydělaly peníze, si nemůžou dovolit zaměstnat lidi, kteří neumějí tvrdě pracovat.

Přišel čas pracantů, dříčů, a producentů. Více jako kdykoliv předtím je nutné zjistit, zda uchazeči o práci chápou, že výsledkem snažení a činnosti je nějaký produkt. A je potřeba zkontrolovat i to, jestli měl dotyčný v minulosti skutečně dobré výsledky. Schopnost odhalit, jestli zájemce o zaměstnání dosahoval v minulosti dobré výsledky, bude mít v nejbližším období cenu zlata.Tento princip je obecně platný, ale na rozdíl od minulosti, kdy byly firmy vděčné, že alespoň někoho na práci sehnaly a byly náchylné na nezdravé kompromisy, nyní si budou o mnoho více uvědomovat, že není jedno, koho budou najímat.

A to je dobře. Běžný člověk by měl vědět, že normální je požadovat i nabízet (a dosahovat) individuální výkon.

Bez práce nejsou koláče.

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Nebezpečný první dojem

2011-02-15T11:46:00.002+01:00

Jediný solidní způsob, jak vybírat lidi, spočívá v zjištění faktů. Nezávislých faktů. Vzhledem k tomu, že autorem životopisu je samotný uchazeč, musíme přistupovat k uvedeným datům s rezervou a brát je jako nepodložené do té doby, než jsou nezávislým zdrojem potvrzené. Dobrý dojem z životopisu je také jen dojem.

Dělat selekci podle životopisu a následně pozvat kandidáty na první pohovor v sobě skrývá riziko. Nejmodernější světové trendy se orientují jednoznačně na opačný postup: NEJPRVE se zjišťuje minulá produktivita kandidáta, nejprve se dělají testy na dálku, nejprve chceme všechny možné podklady bez ovlivnění osobním šarmem.

Nejúspěšnější odborníci ve výběru lidí vám potvrdí, že největší chyby ve výběru lidí je možné očekávat u dobře vypadajících kandidátů. Nejméně 20% z nich má skryté chyby, které se běžnými metodami, jako je interview, prakticky nedají odhalit.

Dobře vypadající, sebejistý kandidát, s výbornou pohotovou komunikací, jehož odpovědi nemají chybu. Kolikrát jste takového člověka potkali?

Existuje pár vlastností, které se zjišťují i v běžném životě těžko, natož v procesu interwiev, kde máme nanejvýš 60 minut na odhalení.

Nejhorší diagnóza je: Orientace na problémy, vědomé, či nevědomé brzdění projektů, úloh a snažení týmu.

Nejlepší pracovníci jsou orientováni na řešení, nepodstatné problémy dokážou odsunout stranou a vedení předkládají řešení těch podstatných problémů.

V protikladu k nim - nebezpeční kandidáti dokážou inteligentně prezentovat problémy tak, že kolektiv lidí se díky nim zaobírá nepodstatnými věcmi. Předložte takovému negativistovi řešení rozsáhlé situace a on s úplnou jistotou zabředne do několika podružných problémů, nafoukne je a znechutí celé své okolí, které má tendenci uvěřit, že se jedná o neřešitelnou věc.

Nebezpečí spojené s těmito lidmi spočívá v tom, že dokážou vzít elán lidem okolo sebe, fixují pozornost týmu na problémy. Mluví o problémech, překážkách, ale ne o řešeních. O řešeních mluví jen ve všeobecné rovině, případně používají fráze: „Věci se dají řešit…“, ale ve skutečnosti jsou tak konsternováni překážkami, že vlastně nemají víru ani vůli věc skutečně posunout vpřed.

Představte si, že se jedná o člověka s vysokým IQ, přátelského, přesvědčivého a komunikativního. Vidíte, že čím dokonalejší je v těchto vlastnostech, tím NEBEZPEČNĚJŠÍHO člověka jste vybrali do týmu. Existují zkušenosti s některými lidmi, které bychom klidně označili slovem „monstrum“.

Je pouze málo testů, které tuto nebezpečnou kombinaci odhalí, v žádném případě nemůžeme mluvit o tom, že by měl někdo úspěch při demaskování takového kandidáta při osobním pohovoru. Dá se klidně tvrdit, že neschopnost odhalovat takovéto lidi je primárním zdrojem těžkostí a ztrát v hospodářství. Pokud se takový člověk dostane do důležité funkce, následuje celá řada těžkostí, které však málokdo spojuje s dotyčnou osobou.

Opakuji – čím šarmantnější stoper (ten, kdo skrytě brzdí a stopuje cokoli ve firmě – lidi, výkony, produkci), tím nebezpečnější…

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Povinnosti majitele

2011-02-08T13:25:00.002+01:00

Technologie firmy

Mnoho majitelů podléhá obvyklému omylu, že firemní postupy má vymýšlet někdo jiný.

Bylo by to pěkné. Bylo by to pohodlné, ale výsledek by byl sporný. V jednom z předcházejících článků (Základ všech základů) jsme mluvili o nutnosti sestavit jakousi knihovnu firemního know-how. Ale neřekli jsme, kdo má tuto knihovnu sestavit. Nositelem této úlohy je zakladatel, majitel, zdroj celé myšlenky. Netvrdíme, že to má udělat úplně sám. Avšak postarat se o to je jeho povinností.

Pokud si tuto věc neohlídá, tak ve firmě vznikají různé projevy „lidové tvořivosti“, tedy postupy, které si zaměstnanci nastaví tak, jak jim vyhovují. Nejde o to, že bychom řadové pracovníky podezřívali ze zlých úmyslů, mluvíme spíš o jejich chybějícím nadhledu. Lidem také často chybí předvídavost. Když kterýkoliv vedoucí prosazuje svoji autoritu a požaduje plnění úloh, zastupuje v tomto vlastně majitele, který by se musel rozkrájet, aby dokázal mít oči všude.

Když by tato autorita nepřecházela od majitele až k pracovníkům, velmi rychle bychom byli svědky degradace povinností. Firemní auta by brzy jezdila na podhuštěných pneumatikách nebo bez vyměněného oleje. Prodejci by přestali zapisovat a zakládat záznamy o spolupráci se zákazníky, dokonce by přestali pracovat s mnoha zákazníky, na které „není čas“ nebo se na ně „zapomnělo“ apod. Ekonomické oddělení by si velmi rychle zvyklo plnit požadavky pracovníků bez jakýchkoliv zábran, výdaje firmy by se vyšplhaly do astronomických výšek.

Někdo by tu mohl podotknout, že takové věci jsou nelogické, či proti zdravému rozumu a lidé v rozumném týmu by něco takového sami od sebe nedělali. Ale bohužel, je to tak a úpadek nedokonale řízených skupin to dokazuje, poukazují na to všechny zkušenosti.

Proč?

Skupinové myšlení ve firmách zpravidla nepřináší tak dobré výsledky, jako rozhodnutí jedince. Porovnejte si jen způsob rozhodování, když je někdo odkázaný sám na sebe a zkuste stejného člověka umístit do rozvášněného davu. Masy lidí téměř nikdy nejsou racionální, mimo jiné proto, že člen skupiny se vždy tak trochu spoléhá na to, že „někdo z nás ví, co dělat“. O protikladu myšlení skupiny versus myšlení jedince, by se dalo psát mnoho, ale to si necháme případně na jindy. Teď však uzavřeme věc tak, že organizace by měla být sjednocena vůlí svého zakladatele.

Je jeho povinností postarat se o to, aby jednotlivé činnosti firmy do sebe pěkně zapadaly a aby vedoucí požadovali od podřízených to, co je potřebné, bez ohledu na to, jestli je to pohodlné nebo ne.

Povinností zakladatele je rozhodnout o tom, jak se budou věci dělat a když se podaří vymyslet opravdu výborný postup, potom je třeba ho zdokumentovat a chránit před samovolnými změnami.

Když si majitel myslí, že toto může nechat na skupině lidí, pak on první ponechává svoji firmu v rukou tzv. skupinového myšlení. Jaké to má následky? Dejme si jeden příklad za všechny:

Jedna ze zásad dobrého vedení organizace říká, že zvyšování výkonů se nemá dělat nekontrolovatelným najímáním lidí. Když je někde potřeba udělat více práce, tak je třeba se vždy pokusit nejprve zvýšit výkony existujících pracovníků. Nejdříve je nutné se podívat na tempo práce, její organizaci a koordinaci. Představte si, že byste nyní najímali nové lidi do oddělení, které jede jen na půl plynu a jeho vedoucí místo toho, aby si „dělal násilí“ s požadováním usilovnější práce, bude řešit požadavky na vyšší výkon neustálým najímáním nových lidí, kteří však nakonec budou pracovat podobně ležérním stylem.

Je věcí majitele, aby zavedl princip, že personální oddělení nebude jen tak pro nic za nic plnit požadavky na nové zaměstnance, ale v první řadě si prověří výkonnost těch existujících. Když majitel toto neví nebo to nezavede jako platný firemní postup, potom si oddělení firmy a personální zvyknou vybírat lidi neefektivně. Takovéto nabírání lidí od jednoho k druhému potom rozloží efektivitu organizace.

Takovéto věci nemůžou fungovat stylem – nějak to zkusíme udělat. Toto je smrtelný postoj. Majitel – zakladatel je ten, kdo nese konečnou zodpovědnost za to, že věci jsou logické a fungují dobře. Pokud nezavede výše uvedené pravidlo do praxe, potom mu hrozí, že jeho firma bude mít úroveň dětského fotbalu. Pobavíme se sice, po práci skočíme na pivko, ale přežít z toho nedokážeme.

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Povinnosti majitele

2011-02-01T13:13:00.002+01:00

Zdroj

Sepsat všechny povinnosti majitele firmy by stačilo na menší knihu. Zkusíme si to však rozdělit na menší témata, ze kterých se bude skládat tato série článků.

První věc, kterou za majitele nikdo neudělá, je vdechnout firmě život. Všimněte si, že mluvíme tak trochu na téma „Zakladatel“, „Tvůrce“ nebo „Zdroj“. Majitel sice může být někdo, kdo vloží kapitál a s firmou nežije, nedýchá, ale my ve skutečnosti mluvíme o vůdcích, kteří svůj business skutečně založili a osobně rozběhli. Nejdeme spekulovat ani nad tím, zda firmu rozjíždělo více majitelů, jednoduše jen vynecháváme z našich úvah pasivní majitele, ať už se ve firmě objevili z jakýchkoliv důvodů.

Mohli bychom říci, že firma se vždy zrodí nejprve v myšlenkách. I dnes sní o vlastní firmě mnoho lidí, ale pouze zanedbatelné procento přemění svůj nápad v čin. Jen absolutní menšina lidí bude někdy majitelem úspěšné a bohaté firmy. Mnozí majitelé nepřekročí svůj stín a po několika pokusech vybudovat organizaci přejdou na model OSVČ (osoba samostatně výdělečně činná = živnostník) a jen sotva můžeme v tomto případě mluvit o „firmě“ jako o organizaci.

Když je někdo pevný ve svých záměrech, potom firmu dotáhne do stavu prosperujícího podniku. Mohli bychom říci, že firma je tak trochu vlastním vesmírem a zakladatel je tak trošku Pánem Bohem tohoto vesmíru. Mělo by se tam dít to, co on zamýšlí.

Zde jsme přišli k jedné z prvních zásad majitele/zakladatele: Možná, že náš velký svět byl skutečně stvořen naším velkým Pánem Bohem, ten ho stvořil, dal všem živým tvorům vlastní vůli a potom už do něj nezasahuje (pohne se k činu, snad jen když už se na to opravdu nedá dívat, potom sesílá potopy, síru a oheň a potom různé zachránce) a tak si ten svět dělá co chce, naše planeta Země si fičí vesmírným prostorem okolo Slunce a nikdo se už o to údajně nemusí starat.

Ale firma takto nemůže fungovat. Když je majitel Pánem Bohem svojí firmy, potom do ní musí vdechovat život stále znovu nebo chuděrka zkolabuje. Těžko říci proč firmy fungují jen tehdy, když jim majitelé čas od času dávají umělé dýchání, ale zkušenost to jednoznačně potvrzuje.

Majitel tedy musí neustále tvořit a tím myslíme neustálé utírání prachu na něčem, čemu říkáme účel firmy anebo jestli to chcete říci jinými slovy – je třeba neustále prachovkou leštit poslání firmy. Firma totiž bude existovat jen tehdy, když majitel neustále připomíná svým lidem a celému světu, že jejím účelem je sloužit zákazníkům.

Firma má být užitečná, má ulehčovat zákazníkům život. První majitelova úloha je vymyslet takovou firmu, která úspěšně slouží a potom tuto myšlenku opakovaně zdvihat z prachu a ze rzi.

Jak přesně, to bychom tu mohli rozebírat na 100 stranách. Ale pro tuto chvíli jen zkontrolujte, jestli vám vaše vlastní firma nezevšedněla. Zavřete oči, potom je otevřete a jděte se s úžasem podívat, jak dobře sloužíte svým zákazníkům. Myslíme si, že mnozí z vás na tu krásu už trochu zapomněli.

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Základ všech základů

2011-01-25T14:11:00.002+01:00

Dobrá zpráva: Pokud chcete něco rozumného dokázat, téměř vždy na to existuje nějaký způsob. V životě vás bude mnoho lidí přesvědčovat, že se něco „nedá“, ale ve skutečnosti je možné dosahovat až neuvěřitelných výsledků. Vědci prý spočítali, že při velikosti křídel, frekvenci mávání křídly a hmotnosti, nemůže čmelák létat. Ještě štěstí, že to čmelákovi nikdo neřekl….

Důležitým předpokladem je, abyste měli nějaký funkční postup. Můžete ho vynalézt, můžete ho získat, můžete ho koupit. Podstata úspěchu je v tom, že budete mít něco, co funguje.

Ať už se zabýváte jakoukoliv aktivitou, použitelné postupy patří k největším pokladům. Mít něco takého v rukou je úplně první věc, kterou musíte zvládnout. Pokud jste začali něco dělat, vaše první meta je dospět ke spolehlivé rutině, která přináší požadované výsledky.

Jakmile jste této mety dosáhli, potom ji můžete (a budete) používat. Dokud to děláte jen vy, tak stačí, že celý postup je jen ve vaší hlavě. Dokud tu věc nepotřebujete někoho naučit, tak se zpravidla nezaobíráte otázkou, jak to celé zformulovat, zapsat, či zveřejnit.

Jestliže však poptávka po vašich službách stoupne, začne to celé hrát větší roli. Pokud máte firmu, která prudce roste, tak potom postupně nasbíráte rozsáhlou „knihovnu“ postupů, které jsou nevyhnutelné pro fungování a expanzi.

Je překvapivé, jak málo majitelů a manažerů si uvědomuje důležitost základní firemní „knihovny“. Bez základního know-how, alespoň v nějaké duplikovatelné formě, nemůže prakticky nikdo dosahovat trvalý úspěch.

Know-how, které se dá předat do rukou dalších lidí je ZÁKLAD ZÁKLADŮ.

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Management podle dojmů

2011-01-18T12:45:00.005+01:00

Příliš často se stává, že lidé podléhají dojmům. Žijeme v civilizaci nakažené povrchností. Stačí, aby nám někdo něco pověděl a často se a ani neobtěžujeme ověřit si věc vlastním pohledem.

To samé se děje v mnoha firmách. Hodnota pracovníků nezávisí vždy na výkonech, ale na „popularitě“ a tom, co si „myslí většina“. Jakmile je šéf málo zdatný, tak lehko podlehne znevažující kampani, vedené vůči některému z podřízených. Často skloňovaný výraz „mobbing“ nemusí znamenat jen šikovného kolegu, ale může se jednat i o nesprávně řečené negativní vyjádření na adresu některého z pracovníků. Ve slabě zorganizované firmě se takovéto intriky dělají poměrně lehce.

Šéfové se občas dostávají do problémů jednouše tím, že neposuzují své pracovníky podle výsledků, ale na základě řečí.

První, co by měl šéf vědět je to, že každá práce je měřitelná a to buď přímo nebo nepřímo.

Když se řekne měření výkonů, tak pracovníci začnou občas hudrovat, že vedení jim už přestává věřit, zavádí otrokářské metody, byrokracii. Ve skutečnosti si neuvědomují, že měření výkonů slouží slušné většině jako ochrana před svévolí a neobjektivním hodnocením. Jen neochotní a nevýkonní lidé mají mít obavy a i jim je možno poskytnout záchranu – vždy se můžu začít víc snažit.

Nikdo nepochybuje o tom, že ve fotbale či hokeji má lepší šance na vítězství mužstvo, které projevuje více aktivity, více se snaží, lépe se pohybuje. Ve skutečnosti narazíme jen zřídkakdy na fyzické hranice hráčů, bavíme se skoro o tom, že jejich vlastní limit je bezedný díky jejich mysli. Jak se nedaří, tak nohy jsou těžké a ani přihrávky nejsou ideální. Každý, kdo někdy sportoval připustí, že v takových chvílích pomáhá zvýšení fyzického úsilí, jinak řečeno je třeba více produkovat. Například se více soustředit na výkon, dát stranou jakékoliv jiné úvahy a pracovat více a kvalitněji.

Jestliže má trenér celé své mužstvo na dohled, u šéfa firmy se to vždy říci nedá. Proto je potřeba dát lidem nějaké měřítko jejich výkonnosti. V první řadě na to, aby mohli sami vidět trend své výkonnosti a udělat potřebné opatření a vedení to slouží k tomu, aby bylo schopno usměrnit snažení lidí.

V jiném článku můžeme mluvit více o tom, jak přesně se měří výkony oddělení a jednotlivců, ale už teď by mělo být jasné, že řízení by se mělo stavět na objektivních faktech a ne dojmech. Kdyby jste byli pilot letadla, museli byste při přistání dodržet přesnou rychlost. Pokud byste zrychlili, tak nezabrzdíte na dráze a rozbijete letadlo v lesíku za letištěm. Když jste pomalí, tak letadlo ztratí vztlak a vytvoříte dynamický kráter před začátkem dráhy. Jako pilot musíte koukat i na přístroje a řídit se podle nich. Cosi podobného platí i v řízení lidí a organizací.

PS: Poznámka autora článku – nedávno jsem dělal konzultaci v jedné špičkové firmě. Na konci konzultace si šéf najednou uvědomil, při pohledu na své lidi, že pracují jaksi ležérně. Bylo vidět, že je tam jen málo snahy zvrátit osud a zapříčinit lepší produkci. Nemůžeme tvrdit, že by se ulévali, ale bylo jasně zřetelné, že dělají dost pod hranicí svých možností. Jakmile takováto dobrá firma zažívá podobné jevy, co se potom bude dít ve slabších firmách?

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Nejdříve podpořte ty lepší

2011-01-11T15:48:00.003+01:00

Pokud dáte pozornost jen chudým, bude společnost chudá. Nejenom proto, že řetěz je jen tak silný, jako jeho nejslabší článek, ale proto, že snažit se pomáhat jen těm nejméně zdatným, může uvrhnout i ty silné do katastrofy. Ať si někdo nemyslí, že ti nejschopnější lidé mají na růžích ustláno.

Představte si rodinu, kde mají dvě děti. Jedno z nich bude dobrým žákem, jeho školní povinnosti nevyžadují velkou pozornost rodičů. Zato ten druhý žáček, ten nosí pětky, poznámky, škola je u něj neustálým zdrojem stresu v rodině. Nikoho nepřekvapí, když ho budou rodiče doučovat, věnovat se mu, nutit ho do domácích úkolů a podobně. Představte si, že problém je tak vážný, že slabý žák si už odkrojí značný podíl času, který rodiče mohou dětem poskytnout.

Kdybyste byli lepším žákem a vadilo by vám, že se rodiče věnují téměř výhradně vašemu méně úspěšnému sourozenci, co byste udělali, aby obrátili pozornost na vás?

???

Tušíte správně, vždyť vám rodiče dávají přesný návod, co na ně funguje. Spusťte se, zhoršete se, začněte vyvádět nepřístojnosti a stoprocentně se vám začnou věnovat.

Problém je negativní motivace. I pozornost je jistá míra odměny, a když je věnovaná negativům, tak provokuje vznik ještě většího počtu negativ. Ať si nikdo nemyslí, že pozitiva jsou samozřejmá. Obvykle totiž musí někdo pěkně tvrdě pracovat na tom, aby věci fungovaly dobře.

Podobně to funguje i ve společnosti všeobecně. Například na progresivním způsobu zdanění není nic spravedlivého. Naopak, je krajně nespravedlivé. Když někdo udělá 10x více, nemá platit 30x více. Jakmile zanedbáváme nezdanitelnou částku, která už i tak zvýhodňuje lidi s nízkými příjmy, tak spravedlivé je, že 10x vyšší příjmy rovná se 10x vyšší daně a hotovo.

Chudší lidé jsou životně závislí na tvořivosti podnikatelské obce. Jestliže ji bude společnost drtit kdejakými neúnosnými odvody, tak ztratí hodně energie hledáním úniků, ztratí chuť vést a vytvářet příležitosti. Progresivní zdanění je ideologicky výslovně marxisticko/leninské řešení. Říká to, že vyšší příjmy nejsou podložené, zbytečně je někdo produktivnější a schopnější, na jeho výdělky nalepíme nápis „podezřelý z vykořisťování“, a proto tyto příjmy zabavíme a přerozdělíme „chudákům“.

Jen málokomu dochází, že vysoké daně jsou rovněž znárodněním, jen k tomu nedochází s nasazenými bodáky, ale v bílých rukavičkách. Ale nenechte se opít rohlíkem, je to stále marxismus ve své nejhlubší podstatě.

Nedělejme si iluze o mravnosti některých nejbohatších lidí, ale na druhé straně je lež tvrdit, že velké příjmy jsou automaticky projevem zloby a vykořisťování. Máme Demitru a Šatana zdaňovat x-krát více jako druholigového hokejistu? Proč? Kde je spravedlnost?

Zajímavé je, že v celé historii najdeme ukázky toho, že dobročinnost fungovala nejlépe tam, kde byly nízké daně, kulturnost, tolerance a dostupná spravedlnost.

Podobné mechanismy fungují i ve firmách. Nejvíce energie věnujte nejlepším lidem, nejen ve formě peněz, ale i ve formě pozornosti. Chcete skutečně vědět, proč někdo u vás vydělává více, než jeho kolegové?

Tak investujte čas do toho, abyste skutečně pozorovali ty schopné i méně schopné. Zcela jistě dojdete k závěru, že rozdíl je v první řadě v nasazení, inteligenci a ochotě na sobě pracovat. Asi vás nenapadne, že lepšímu člověku vezmete jeho příjmy a přidělíte je tomu méně zdatnému. Proč by mnoho lidí volilo politika s podobnými názory je tak trochu paradox moderní doby. Ale spravedlnost funguje. Snižování životní úrovně nejchudších obyvatel bude mít na svědomí právě strana, kterou nejchudší obvykle volí, jen jim to tak lehce nevysvětlíte…

Kdybyste byli generálem stíhacího letectva a konečně by dorazily nejnovější stroje, dali byste je v první řadě těm slabším pilotům, co nikdy nesestřelili nepřátelské letadlo, abyste zvrátili vesmírnou nespravedlnost? Ne, dali byste ty nejlepší stroje svým stíhacím esům, jelikož oni by vám vyhráli většinu vzdušných bitev.

Podpořte nejprve produktivní lidi, oni se vám odmění přebytkem produkce. Jen tehdy dokážete myslet na solidaritu, když bude velká produkce. Všechno ostatní je jen mazání medu kolem pusy.

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Kolik dobrých kandidátů jste přehlédli?

2011-01-04T14:23:00.001+01:00

Už v minulosti jsme si říkali, že výběr na základě dojmů může přivést do organizace dobře vypadajícího ničitele. Tato věc však může dopadnout i naopak. Může se stát, že na pohovor přijde skvělý pracovník, který neudělá dobrý dojem. Ohrnete nad ním nos a zavoláte raději dalšího kandidáta.

Představte si, že hledáte velmi spolehlivé auto. Robustní, výkonné a bezpečné. Když ho vybíráte, vyjede z džungle zablácené, poničené auto s motorem běžícím na vysoké obrátky, na výfuku se nacházejí ještě zbytky bláta a vody, takže zpod vozidla vycházejí mračna páry. Hromady smradlavého bláta zůstaly pod blatníkem. Na dveřích vidíte v plechu prohyby, které tam nechal útočící nosorožec.

Vy však budete ohrnovat nos, protože od předváděného auta očekáváte, že bude umyté, bez jediného škrábance, s naleštěnými chromovými částmi a pneumatiky mají být jako uhel a boční strany bílé. Výkonnost lidí ani aut se nedá vždy posuzovat z toho, jak vypadají na první pohled. Někdo by mohl namítat, že kandidát by měl mít tolik rozumu, aby přišel na pohovor upravený a udělal dobrý dojem.

To je v pořádku. Většina se bude napoprvé opravdu snažit udělat dobrý dojem. Ale pokud jste profesionál, tak byste už měli vědět, že existuje určité procento velmi dobrých pracovníků, jejichž povahové rysy brání prezentovat se na úrovni a už nebudete používat první dojem při výběru lidí.

Víte o tom, že v některých zemích se rozvádí více jak 50% manželství? Víte proč? Jelikož je to oblast, kde se lidé nejvíce spoléhají na dojem, „chemie“ a hormony. Problém moderní doby je povrchnost.

Část výkonných lidí má problém s prezentací sebe samého:

1. Mají pocit, že sebechvála je trapná, dokonce hříšná – ne nadarmo se označuje pýcha za jeden ze sedmi hlavních hříchů. Takovýto člověk směruje většinu času na výkon a očekává, že jakmile ho chce někdo mít, musí jeho kvality odhalit. Neradi o sobě mluví, neradi se chválí a když je pochválí někdo jiný, tak se zapýří a budou v rozpacích.

2. Někteří lidé mají jen malý smysl pro dobrý dojem. Jsou roztržití, netrpěliví a nedbající na nepodstatné detaily jako je dobré oblečení, či sebejisté vystupování. Pokud je něco opravdu důležité, tak na to dbají, ale určitě to nejsou mistři detailu. Jeden z předpokladů velkého výkonu je schopnost nehledět na druhořadé věci. Pokud chcete prorazit cestu přes Amazonii, potřebujete odstranit velké stromy a buldozerem upravit terén. Stačí nejdříve úzká a hrbolatá cesta. Když budou perfekcionisti vyměřovat laserem první kilometr cesty, aby na ní dosáhli odchylku nepřesahující 1cm, tak ten výkonný chlap už mezitím urazí 100 kilometrů.

Opět musím říci, že výběr lidí na základě dojmu je už překonaný, dokonce škodlivý. První krok je sehnat si fakta o produktivitě a o minulých výsledcích. Až potom se dívám na všechno ostatní.

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success