Hravost, jako faktor úspěchu

V předcházejícím článku jsme mluvili o důležitosti rychlosti v podnikání. Udělat věci rychleji znamená možnost pustit se dříve do dalšího díla, efektivita je potom úplně jinde.
 

Ne nadarmo si aerolinie sledují vytíženost svých letadel. Čím více času stráví ve vzduchu, tím větší šance na vyšší obrat. Letadlo musí přistát, co nejdříve je třeba ho připravit na další let a potom může odstartovat s dalšími pasažéry. Nikdo nezaplatí za parkování v hangáru.

Manažeři si často kladli otázku, jak přivést firmu k rychlejší práci. Můžeme hovořit o lepší organizaci, výběru kvalitních lidí, správné motivaci nebo tlaku od šéfa na pracovníky. Ale dnes se podíváme na překvapivý motivační faktor: HRAVOST a SOUTĚŽIVOST.

Vraťme se na chvíli k námořnictví. Jak mohli loďaři zvýšit výkon lodí? Zatáhli námořníky do soutěže. V roce 1866 se odehrál jeden z nejlepších závodů v historii plachetnic. 28. května vystartovalo z Fu-Čou 10 čajových kliprů do Londýna. Na konci srpna byli ještě stále čtyři z nich bok po boku u Azorských ostrovů v nesmírně napínavém závodě.

6. září se v ústí Temže objevily pod plnými plachtami lodě Ariel a Taeping a téměř celé obyvatelstvo Londýna fascinovaně sledovalo závěr klání. Sázkové společnosti přijali sázky v rekordní výšce. Na závěr se jich ujali vlečné lodě a i když Taeping dorazil o pár minut dříve, loďaři se nakonec dohodli, že závody skončili remízou. Obě posádky dostaly vyplacenou slíbenou vítěznou prémii. Na některých lodích vsadili posádky v sázce celý svůj plat, ale je třeba říci, že obrovské nasazení námořníků mělo jiný podklad, než finanční motivaci.

Loďaři věděli, že námořníkům šlo o vlastní čest. Soutěžit v takových závodech vedlo posádku k tomu, že s velkým nasazením vykonávala svoje povinnosti i na úkor osobního volna. Příběh soutěže mluví o tom, že velitelé nepotřebovali nikoho do práce nahánět. Námořníci se sami vrhali do práce s nadšením, které je typické pouze pro svobodnou vůli. Nedělejme si žádné iluze – otroctví a nevolnictví nebylo zrušeno z humanistických důvodů. Vládci jednoho dne pochopili, že svobodný člověk, který koná z vlastní vůle, bude podávat mnohem vyšší výkony, než otrok v řetězech.

Soutěživý duch je nesmírně hybná síla. Když se v Kuala Lumpur stavěla dvojčata Petronas Towers (svého času nejvyšší mrakodrapy na světě), stavitelé se chytli zajímavé myšlenky. Jednu z věží dali stavět japonským dělníkům a druhou korejským dělníkům. Kdo zná historickou rivalitu těchto dvou národů, tomu musí být jasné, že snaha zvítězit v soutěži byla důležitější, než jakékoliv odměňování. Stavební společnost měla ve smlouvě od investora vražedný termín, ale tady nešlo jen o nůž na krku. Firma si dobře uvědomovala, že rychlost dodávky je klíčovou otázkou ekonomiky nejen ve stavebnictví.

Například na Slovensku si pamatujeme na jinou sázku. Když v Bratislavě začali s triviální opravou oblouku podjezdu pod železniční tratí na Karpatské ulici, tak ve stejném čase začala jiná firma stavět hotel Fórum. Objevily se sázky ohledně dokončení obou staveb a je třeba říci, že vyhráli ti, kteří vsadili na Fórum. Jakkoliv se nám to tehdy mohlo zdát absurdní. Pro většinu z nás to tehdy byla první lekce na téma: „Plavme se, peníze nečekají.“

Podpořit soutěživého ducha, to bývá výborná myšlenka a manažeři by se jí měli chopit pokaždé, když je to jen trochu možné. Člověk je velmi hravá bytost. Podívejte se, jaký obrat se dosahuje v prodeji různých počítačových her, kolik lidí sleduje sport a jaký význam připisujeme zábavě. Podpořte soutěživost všude, kde je to možné a můžete zažít několik nečekaně pozitivních překvapení.

Práce by měla být hrou a nejlepší zábavou, přidejte k ní soutěž všude, kde se dá.

 

Autor:Pavoľ Timko    

Plavme se, peníze nečekají

Plavme se, peníze nečekají – to je pradávné námořnické pravidlo, které dodnes používají loďaři po celém světě. Loď nevydělává v přístavu ani v doku. Nevydělává dokonce ani plavbou pokud neveze placený náklad. Vydělává jen tehdy, když pro zákazníka převáží zboží.Dlouhé náklady, čekací doba před vstupem do přístavu, zpoždění na cestě, to všechno zhoršuje hospodářský výsledek. Pokud typická doba mezi nakládkou v přístavu A, plavbou a vyložením v B je 12 dní, potom vyděláte 30 krát za rok. Když zkrátíte ten samý cyklus na 10 dní, můžete se plavit 36 krát! Tedy vyděláte o 20% více.

Co má toto do činění s námi, suchozemci?

Více než si myslíte. Když dokážete při stejné kvalitě dodat jakoukoliv věc rychleji, můžete vydělat v celkovém součtu více, protože ty stejné kapacity můžete nasadit na jinou práci dříve.

Pokud stavař staví hotel 4 roky, i když původně se měl stavět 2,5 roku, pak riskuje existenci své firmy. Pokud pro zákazníka předěláváte byt 20 dní a mohli jste to zvládnout za 15 dní, mohli byste teoreticky vydělávat o 25% více. Pravda, pokud byste už měli pro svůj tým připravenou další zakázku.

Ve skutečnosti by byla úspora ještě větší, protože pokud platíte hodinové mzdy, tak kromě ztráty času a možnosti rychleji opět fakturovat, byste museli platit dělníky za pět promrhaných dní.

Proto jsme i minule mluvili o tom, že potřebujete kvalitní nižší a střední management, protože tento dokáže způsobit zásadní rozdíl v nasazení.

Ztráta času je spojená nejen s nízkou výkonností, ale i s ubohou organizací. Pokud nemáte na stavbě perfektní plánování a koordinaci, nebudete mít časový plán pro přísun materiálu, nasazení mechanizmů a lidí, takže vaši zedníci budou pobíhat, jako bludné ovce. O tom jsme mluvili v článku Zbytečná práce.

Pozor, nebavíme se jen o stavebnictví, toto se dá aplikovat úplně všude.

Plavme se, peníze  nečekají  - by se mělo stát heslem dobrého managera. Netýká se jen lídrovství, i když tam tento výraz vznikl. Asi nejvýrazněji se to projevilo v éře nádherných plachetnic, tzv. čajových kliprů. Na svou dobu to byly neobyčejně rychlé lodě, které trasu z Anglie do Sidney zvládli za 100 dní.

Pro běžného managera by mělo být poučením, že rychlost výrazně zasahuje do ekonomiky podnikání. Jak rychle dokážete zareagovat na poptávku? Jak rychle umíte vyfakturovat? Jak rychle věci objednáte a jak dlouho bude trvat výroba nebo dodávka?

V nejbližším článku si prozradíme jedno tajemství o tom, jak se dá rychlost ve firmě zvýšit.

Autor: Pavoľ Timko

Cena středních manažerů

Dočetl jsem se v jednom časopise, že krizi padají za oběť střední manažeři (v rámci zeštíhlování a šetření mzdových nákladů). Zarazilo mě to, protože dobrý střední manažer má cenu zlata.

Ve zmiňovaném článku sice mluvili o nějaké mezinárodní korporaci, kde je údajně 36 úrovní řízení, ale i tak musím trvat na tom, že střední a nižší manažment je velmi nedostatkové „zboží“.

Co si pod tím můžeme představovat. Je to nějaký vedoucí, který perfektně ví, co jsou produkty jeho podřízených a neúprosně trvá na tom, že to pracovníci dodají nebo při nejmenším výrazně pokročí k výsledku. Takovýto vedoucí si velmi dobře uvědomuje, že je tak trochu v lidské povaze ochabnout, nechat věci na později, a to i v případě lidí se slušnou motivací. Dobrý střední a nižší manažer je do značné míry směrovač pozornosti. Orientuje lidi na to podstatné a provokuje je k lepšímu výkonu.

Dobrý vedoucí dokáže způsobit podstatný rozdíl. Již dříve jsem takovéto lidi přirovnal k seržantům v armádě. Chtít výsledek a dát jasně najevo, že se to stane a nepovolit, dokud se pozornost lidí nezaměří na produkci toho podstatného. Pokud máte takového člověka, potom jste našli perlu. Takového manažera nepropustíte v rámci zeštíhlování.

Dnes mi dokonce jeden majitel firmy řekl, že sám v poslední době nahání pracovníky v dílně do výkonů a zhrozil se, že dosáhl zvýšení produktivity o 30%. Představte si, že by dokázal najmout vedoucího, který by to uměl udělat za něj. Když se zvýší produktivita deseti lidí o 30% jen prací vedoucího, kolik si můžeme dovolit vyplatit mu peněz, aby se to vyplatilo?  

Střední manažer, který o těchto věcech neví a motá se ve firmě, jako bludná ovce, ten nebude příliš chybět. Ale když máte kvalitního „seržanta“, který dokáže změnit výkony lidí, tak toho nepropustíte. Až dobrý kormidelník na veslici dodá vítězství svalům veslařů…

Autor: Pavoľ Timko