Jak má vypadat pracovní den majitele firmy?

Uvažovali jste nad tím, jak má vypadat typický pracovní den majitele firmy?

Někdo se zasměje a řekne:

Teoreticky bych měl trávit čas mezi golfovým hřištěm a mou jachtou, ale ve skutečnosti jsem dnes řídil svou firmu stejně tak, jak to dělám už více než 17let.

Doplníme otázku a zeptáme se, co jste tedy dnes dělali?

Odpověď by mohla znít:

Ráno jsme měli hodinu a půl poradu, musel jsem se dost rozčilovat, jelikož naši servisáci si minulý týden vzali dovolené mimo harmonogram a vznikl strašný chaos. Potom jsem byl orodovat u největšího zákazníka, aby nám poslali peníze. Následně jsem šel do banky řešit kontokorent a měl jsem pracovní oběd s nadějným klientem. Po obědě jsme řešili, které platby by měly jít jako první a potom jsem měl krátké setkání s šéfem prodeje, jelikož naši prodejci podle mě příliš vysedávají ve firmě. Potom byl u mě na koberečku šéf servisu a až v podvečer jsem se dostal ke 150ti nepřečteným emailům.

 xxx 

Pokud váš den vypadá podobně, jak je napsáno výše, tak máme jasný verdikt. V podstatě jste z majitelských povinností neřešili NIC. Mohli bychom klidně říci, že povinnosti majitele jsou velmi často zanedbávány, jelikož majitelé jsou velmi často řediteli svých podniků a musíme velmi důrazně připomenout, že šéf ≠ majitel. To, že to dělá tatáž osoba ještě neznamená, že jsou ty povinnosti stejné.

Ještě něco bychom měli říci. Pokud jste skutečně dělali to, co uvádíme výše, tak i šéfem jste byli jen na 20%.

Dotýkáme se dost závažného tématu, ve kterém má hodně majitelů a šéfů závažné otazníky.

Co přesně by měl dělat majitel? V čem se liší jeho práce od šéfovské práce? Co se stane, pokud nemá čas dělat pořádně tyto posty? 

Na tyto a další otázky se pokusíme odpovědět v dalších příspěvcích tohoto blogu.

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Povinnosti majitele

Tvorba rezerv a zisku 

Všimli jste si, že většina lidí má tendenci utratit všechny peníze, které má k dispozici?

Porovnejte si rychlost, s jakou peníze opouští vaši peněženku v závislosti na tom, kolik hotovosti v ní máte. Když máte hotovost 100,- Kč a máte jít na oběd, zaručeně se do toho rozpočtu vejdete (pokud chcete). Pokud máte 1000,- Kč, může se stát, že už nezůstanete při laciném obědovém menu, ale objednáte si specialitu, pivo, dezert a capuccino. 

V čem byl rozdíl? 

Víte o těch penězích v peněžence a to je základ. Profesionální majitel firmy by měl znát následující nadřazenou zásadu. 

Největší nebezpečí pro peníze spočívá v tom, že o nich někdo ví. 

Jen se zmíníte někomu o existenci peněz a už vyprovokujete myšlenky na to, jak je utratit. Proto je v mnohých firmách téměř nemožné vyprodukovat rezervy nebo zisk.

Samozřejmě bychom mohli hovořit o rozsáhlých systémech řízení financí ve firmě, ale z pohledu majitele je třeba udělat následující opatření:

Majitel by měl zařídit, že když vstupují peníze do firmy, tak část z nich musí být přesměrovaná na speciální účet. Nemilosrdně, automaticky, z každé platby. Netroufám si odhadnout doporučené procento, jelikož to tak trochu závisí na typu podnikání a na výšce marží, ale může to být například něco mezi 0,5% až do 10% podle typu podniku. 

Toto je potřeba odklonit na speciální účet tak, jako bychom odkláněli vodu z řeky do nádrže na období sucha. Takto vznikne speciální účet na investice, rezervy pro případ krize a podobně.

Poněvadž tento účet je ohrožený tím, že o něm majitel ví, mělo by se to zorganizovat tak, že stavy na tomto účtu mu bude střežit loajální člověk, který mu nesmí běžně říkat, kolik se tam nasbíralo.

O tomto účtu je potřeba držet jazyk za zuby. Tvařme se, že ty peníze byly dávno vydané a firma musí pořádně makat, aby dokázala vyjít z toho, co ji na provoz zůstává.

Aby to fungovalo, musí se zpravidla vytvořit speciální konto. Jednoznačně nestačí použít jediný všeobecný firemní účet a vyhlásit, že tato část je virtuální podúčet, na kterém je odložená rezerva. Toto prakticky nikdy nefunguje a rezerva bude raz dva fuč. Dejte všechny peníze na jediné konto a to bude počátek konce vašeho finančního managementu. 

Věci mohou být ještě horší. Mnoho lidí má tendenci žít nad svoje poměry a vydává i peníze, které vlastně nemá. Na této tendenci si postavily živnost i banky, které vám dají kreditní kartu a potom si účtují úroky z toho, co jste dlužní, jelikož vědí, že kreditnímu rámci neodoláte. Takto uvažovalo i vedení některých zemí. Asi vás okamžitě napadne například Řecko, ale upozorňuji vás, že při hledání negativních příkladů v této chvíli nepotřebujeme chodit daleko. Jen kdybychom pro případ zadlužování zemí udělali ústavní zákon, že každý poslanec, který hlasuje pro schodkový rozpočet, musí osobně splácet i ze svých příjmů státní dluh, potom by zřejmě přestala tato bláznivá psychóza žití na dluh. Jelikož až tehdy by poslanci konečně na vlastní kůži pochopili, jakou věc vlastně páchají. Takovouto povinnost ručit svým majetkem za zacházení se státními penězi bych dala i premiérovi a každému ministrovi, který nehospodaří vyrovnaně. No a ministr financí by měl počítat s tím, že ho i vystaví na pranýř.

Naštěstí ve vaší firmě není parlament. Vy můžete jako neomezený plátce zabránit, abyste vydávali peníze, které jsou vaše. Ba co více, vy můžete (a měli byste) část peněz odložit při přijmu na speciální investiční fond a trvat na tom, že firma musí mít vyrovnaný rozpočet a musí dokázat hospodařit i se zbytkem, který jí necháte na běžný provoz. 

Pokud uděláte tento speciální fond, možná to bude první reálný zisk, který jste za dlouhá léta udělali. 

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Povinnosti majitele

Plánování

Majitelé občas (nespravedlivě) zazlívají najatým manažerům, že nevěnují dost pozornosti plánování.

Šéfové musí samozřejmě plánovat kde co, ale jedna věc zůstává výsadou majitele: STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ.

Můžeme klidně říci, že management je tak trochu o dosahování cílů, které stanovil někdo jiný, v našem případě zpravidla majitel. Vize, strategie, dlouhodobé cíle, to je úloha majitele.

Ať už dává majitel vize sám nebo získá někoho, kdo s ním tyto věci vymýšlí, stále je to povinnost majitele. Firma potřebuje nějaký pozitivní cíl, který stojí za to. I když vidíme často cíle ve formě: "Udělat zisk ve výšce x", je dost důležité, aby měla firma nějaký altruistický (nesobecký, nezištný) cíl, jinak řečeno - cíl by měl být spíše o užitečnosti vůči zákazníkům, než o prospěchu firmy. Tím neříkáme, že firma nemá mít prospěch, ale je lehčí vytvořit souhlas se zákaznickou veřejností (a se svými pracovníky), když řekneme, že chceme sloužit.

Cíle musí být v souladu s posláním firmy, i proto je potřeba, aby o nich rozhodoval ten, kdo udává hlavní směry, definuje postupy, technologie a produkty firmy.

Dalo by se o tom dlouho mluvit, ale řekněme si (pro někoho překvapivou) zásadu, že cíle má stanovit majitel. Když uděláte průzkum mezi zaměstnanci a zjistíte, že o cíli nevědí nebo se s ním neshodují, potom je to zodpovědnost majitele.

Udělejte s tím něco!

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Jak prosadit pravdu ve společnosti?

Těžko bude mít nějaký lídr pravdu, pokud ji říká nesrozumitelnými slovy.

Všimněte si, že někteří z nejhorších nestvůr lidské historie měli alespoň nějaký čas velkou podporu mas. 

Jak je to možné? 

Hitler se prosadil ohnivými projevy, ve kterých dokázal jednoduchými slovy oslovit pokořený německý národ. 

Nešlo jen o to, že hovořil srozumitelně, ale vystihl i to, že pokořený, zbídačený národ přímo prahnul po slovech o lepším životě, lepší budoucnosti pro Němce a přímo potřeboval slyšet slova v emoci nenávisti, potřeboval slyšet, že někdo je na vině v této mizérii a někdo si to odskáče. No, a někdo si to odskákal. Doplatili na to Židé, různé menšiny, oponenti režimu a samozřejmě samotní Němci! Jejich neschopnost odhalit důsledky Hitlerovi představy o řešení problémů dostala tento národ ještě do horšího stavu než na konci I. světové války.

Z toho bychom měli pochopit pár základních zásad pro práci s masami lidí.

V první řadě musí řečník použít taková slova, jaká by použili jeho posluchači, přinejmenším to musí být takové vyjádření, kterému dokážou porozumět. Pokud chce někdo nabídnout nějaký účel, tak by si skutečně měl dát tolik práce, aby zjistil, jak by to řekli jeho posluchači. Jinak budou nabídnuté věci odmítat stylem: „Nevím, co to je, ale mě to uráží…“

Velmi často vidíte inteligentní politiky neinteligentně používat nesrozumitelná slova, která většina posluchačů musí odmítnout. 

Další katastrofa pro demokracii jsou politici, kteří sice prosazují rozumné myšlenky, ale nedokážou se přizpůsobit emoci posluchačů. Řečník musí dobře vědět, jestli nějaké téma vyvolává hněv a tehdy je třeba hovořit v hněvu. Jinak poselství nedorazí! Pravý demokrat má tendenci mluvit uhlazeným hlasem už i proto, aby se jasně odlišil od netvorů, jako byli Hitler, či Mussolini. Navíc, každý úspěšný populista ovládá umění použití emocí. Jenže demokrat se chce odlišit a neuvědomuje si, že i když má pravdu, jeho posluchači ho odmítnou. 

Proč?

Protože obyčejný člověk nedá za pravdu tomu, kdo má pravdu, ale tomu, kdo vytvoří dojem srozumitelnosti. Tady nejde jen o myšlenky a jejích použitelnost, ale i o schopnost říct je takovým způsobem, aby byly přijatelné. 

Nestačí mít pravdu v principech, ale je třeba ji mít i v tom, jak ji prosadit. Chce to hlásat dobré cíle, slušné, takové, které slouží většině. Většina lidí má cit pro dobro a slušnost, ale často jim chybí příslušné vzdělání a tak je opíjí rohlíkem populisti, kteří je ovládají emocemi a jednoduchými slovy. Ale pamatujte, i pravda se dá říci jednoduchými slovy.

Toto platí na celonárodní úrovni, ale i na úrovni malé firmy. 

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Sadista

Nedávno si mi postěžoval jeden ředitel, že stále ještě není dobrý šéf. Povídal: „Po tolika letech stále neumím vyhodit zaměstnance bez mrknutí oka.“

 

Ten výrok mě zděsil. Skutečně si šéfové mají myslet, že výpověď jakéhokoliv člověka mají přijímat s lehkým srdcem? Kde se bere tento bláznivý názor?

Povězme si tedy nahlas. Šéf nemá být bezcitný, ani sadista. Pokud vám i po letech trhá srdce, když máte přijmout tvrdé rozhodnutí, tak jste NORMÁLNÍ. Soucit s člověkem je správná reakce. Dobrota je dobrá.

Samozřejmě, život občas přinese situace, kdy budete MUSET někoho vyhodit. V tomto článku vás nepřemlouvám k tomu, abyste nepropustili zaměstnance, když je to NUTNÉ. Chci však říci, že je normální, když se při tom cítíte špatně.

Nepřijmete někoho s úmyslem poslat ho zase pryč. Doufáte, že bude dobře pracovat, že bude pro firmu užitečný a vy budete mít pro něho dost práce, aby se nemusel obávat o zaměstnání. 

Chápu, že šéfové by někdy nejraději zatvrdili svoje srdce, aby se při propouštění nemuseli trápit. Často odkládají tvrdá rozhodnutí za rozumnou hranici. Musí se naučit, že občas je nutné někoho poslat z firmy pryč. Když je to nutné, tak je to nutné. Udělejte to, co je potřeba a neváhejte, když nastal správný čas. Je to v zájmu skupiny lidí, kteří spolu tvoří firmu. Nepodaří se vám vždy vybrat dobrého člověka, někdy je problém výkonnost, někdy se zkazí jak plyne čas. 

Dobrý šéf miluje svoje lidi. Jakmile musí někoho propustit, tak to udělá, ale ať nečeká, že si na to zvykne. Když ho to bude trápit, je to projev normálnosti.

Odvaha není absence strachu. Je to jít do toho, NAVZDORY strachu.

Propustit člověka není nelidské. Šéf ví, kdy je třeba to udělat, a udělá to. Jeho rozpaky a smutek jsou projevem lidskosti. 

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Postoj k produkci

Všimli jste si, že i v zemi s armádou nezaměstnaných, najdete celé haldy šéfů, kteří křičí, že nemohou sehnat schopné lidi? Kdo jsou ti nezaměstnaní lidé, kteří by tak zoufale potřebovali pracovat, ale mnohokrát zjistíte až po tom, co jste jim tu práci dali, že to byla chyba a teď vám vlastně dochází, že ten člověk je nezaměstnaný úplně oprávněně? Všimněte si, že právo na práci je ústavně zaručené. Ale přesněji by tam mělo být napsáno: „…každý má právo na práci, kterou dokáže svými schopnostmi a ochotou vykonávat bez toho, aby svému zaměstnavateli páchal škodu…“ 

 

Nebo:

Všimli jste si, že i v nejlepší organizaci vznikají někdy zmatky, případně některé úkoly jednoduše nejsou splněny? Všimli jste si, že i menší skupině lidí můžete s úplnou jistotou svěřit téměř jakoukoliv úlohu a můžete to považovat za vyřízené? Naproti tomu – umíte si teď vybavit tvář podřízeného, kterému jakmile byste měli svěřit zodpovědný a životně důležitý úkol, tak vás hned popadne panika a začnete se ošívat, že ne, tomu radši ne? Kdo jsou ti lidé, o kterých pochybujete, že věci udělají dobře? A kolik dalších je přesně stejných, jen jste na to ještě nepřišli?

Nebo:

Proč je to tak, že 20% lidí způsobuje 80% výsledků? Proč jiných 20% lidí způsobuje 80% problémů? Proč je to tak, že část lidí je skvělých, část slušných a část vysloveně destruktivních? 

Společným jmenovatelem výše uvedených otázek a jeden z rozhodujících faktorů úspěchu je postoj k produkci. Toto si však musíme objasnit.

Základní rozdíl mezi produktivním a neproduktivním člověkem je v tom, že produktivní směřuje svoji práci intuitivně či vědomě k výsledku, dokončené věci. Pravým opakem toho, je neproduktivní člověk orientovaný na „dělání“, tedy činnosti. Má pocit, že má nárok na plat už jen proto, že se snažil, že na pracovišti byl a pracoval. Uměl by vám vyjmenovat většinu toho, co všechno dělá, ale když se ho zeptáte na to, co má ta práce za výsledek, bude se na vás nechápavě dívat.

Klasický příklad je útočník ve fotbale. Ti nejlepší útočníci mají nejenom talent, výdrž, tělesné předpoklady, periferní vidění, cit pro hru, rychlé a pohotové reakce. Mají vědomí, že jejich výsledkem je buď střelený gól nebo dokonalá finální přihrávka. Nejlepší z nejlepších mají velmi přímočaré myšlení v tom, co je jejich úloha. Bez zaváhání ví, že je to gól v soupeřově síti. 

Když byste studovali myšlení a chování průměrných a podprůměrných útočníků, zjistili byste, že tam takováto jednoznačnost neexistuje. Slabší útočníci přemýšlí o trénování, o střelbě, o správných úhlech, o letní a zimní přípravě, o litrech potu na tréninku a podobně. Ale rozdíl je v tom, že nejlepší útočníci mají jasnou představu míče třepotajícím se v síti. Žádné váhání, žádné pochybnosti, produkt je gól. 

Oni nemají tah na bránu.

Oni mají tah do brány. 

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Fixní idea je horší než slepota

Když někomu zakryjete oči, tak ví, že nevidí a podle toho se zařídí. Pokud má někdo oči otevřené, ale podléhá nějakému bludu, je na tom o dost hůře, než ten slepý. Hovoříme totiž o fixních ideách.

Abychom si to objasnili, uvedu příklad z vlastní praxe.

Ještě za studentských let jsem si vypomáhal čtvrtinovým úvazkem - dělal jsem šoféra ve škodovce 1203. Jednoho dne jsem se bavil s kolegou, který mi popisoval údajnou slabost motoru. Za horkých dní pořádně nefunguje palivové čerpadlo, horka měla způsobovat, že benzín se mění na páru a pumpa potom běží naprázdno, což následně způsobí vynechávání motoru. Zdálo se mi to divné, ale víc jsem se nad tím nezamýšlel.

Neuběhl ani týden a měli jsme se šéfem absolvovat cestu na střední Slovensko, bylo horoucí léto a teploty výrazně překračovaly 30 stupňů. Už někde u Nitry motor začal vynechávat a ihned jsem si vzpomněl na nedávnou debatu o nefungující palivové pumpě. Auto jsme na chvíli odstavili, potom jsem nastartoval a vozidlo fungovalo normálně. Trápení pokračovalo na cestě přes Donovaly. Dokonce jsme si naplnili láhev s vodou a oblévali jsme čerpadlo, které opakovaně zlobilo. V Ružomberku jsme vyřídili všechno, co bylo třeba, a cesta zpět už byla jenom velkým trápením. Se šéfem jsme rozebrali údajnou příčinu a on přikyvoval, že tak nějak to může být. Poskakováním vpřed v hrozném horku jsme se přiblížili opět k Nitře a tam jsme se rozhodli odbočit do nejbližší obce, aby se motor "ochladil".

Jak tak sedíme v hospodě na terase, můj zrak přitáhl pohyb pod autem. Sklonil jsem se a pod vozidlem jsem viděl, jak z čerpadla vytéká benzín! Stačilo klíčem dotáhnout příslušnou matici a problém byl konečně vyřešen. Co se vlastně stalo? Povolené čerpadlo netěsnilo a pod přírubou nasávalo vzduch. Motor nedostával dost "šťávy" a "netahal". Vypařování benzínu v čerpadle se ukázalo jako báchorka pro hlupáky.

Uvedený příklad je klasický v tom, že těsně před objevením poruchy jsem dostal informaci, která se mi sice zdála podezřelá, ale o pár dní později se zdánlivě potvrdila. Horko = motor nebude fungovat. Přijal jsem fixní ideu, přijatý náhled, který jsem si sám neověřil. Veškerá činnost při pokusu o vyřešení situace vycházela z přijatého nesprávného předpokladu a až objevení pravé příčiny mohlo problém vyřešit. Ne láhev s chladnou vodou, ale klíč číslo 19 byl tím řešením.

Fixní idea je jeden z nejhorších problémů managementu. Velmi často vzniká tím, že si pracovníci firmy vyměňují dojmy a domněnky o příčinách problémů. Fakt, že více lidí řekne šéfovi to samé, zvyšuje šanci, že vedoucí podlehne této sugesci.

Zapamatujte si zásadu: To, že vícero pracovníků říká to samé, neznamená obvykle nic jiného, než fakt, že někdo je autorem toho názoru a ostatní ho už jen nekriticky přijímají. Dobrý šéf by se měl naučit, že čím více lidí má nějaký názor typu "všichni si myslí", "každý říká", s o to větší rezervou by ho měl přijímat. Vlastně bychom měli říci, že šéf by měl raději pracovat tak, aby se na věci díval vlastním pohledem.

Jakákoliv strategie bude stát na slabých základech, když se bude opírat o fixní idey. Historie nás učí o tom, že celé země můžou trpět povrchním pozorováním a zkoumáním příčin. Mezi oblíbené fixní idey části politiků je tvrzení, že vyšší procento daní z příjmů přinese vyšší příjmy do státního rozpočtu (myslím si, že mnozí čitatelé těchto řádků i osobně odpřísáhnou, že čím vyšší zdanění vláda nařídí, tím méně jim zaplatí...). Často se setkáte s vyjádřením typu: "Naši klienti jsou nespokojeni."

• Dejte mi seznam nespokojených klientů za poslední měsíc.
• Kolik procent klientů je nespokojených?
• Co je nejčastěji důvodem nespokojenosti, v kolika případech?
• Kdo vyšetřuje příčiny?

Šéf by udělal lépe, kdyby konkrétní případy vyšetřil osobně. Možná by nebylo od věci, kdyby zjistil, kdo z jeho lidí problémy nafukuje a demotivuje celý tým. Fixní idea je závažný problém managementu, dokonce jeden z nejhorších.

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success