Jak má vypadat pracovní den majitele firmy?

Uvažovali jste nad tím, jak má vypadat typický pracovní den majitele firmy?

Někdo se zasměje a řekne:

Teoreticky bych měl trávit čas mezi golfovým hřištěm a mou jachtou, ale ve skutečnosti jsem dnes řídil svou firmu stejně tak, jak to dělám už více než 17let.

Doplníme otázku a zeptáme se, co jste tedy dnes dělali?

Odpověď by mohla znít:

Ráno jsme měli hodinu a půl poradu, musel jsem se dost rozčilovat, jelikož naši servisáci si minulý týden vzali dovolené mimo harmonogram a vznikl strašný chaos. Potom jsem byl orodovat u největšího zákazníka, aby nám poslali peníze. Následně jsem šel do banky řešit kontokorent a měl jsem pracovní oběd s nadějným klientem. Po obědě jsme řešili, které platby by měly jít jako první a potom jsem měl krátké setkání s šéfem prodeje, jelikož naši prodejci podle mě příliš vysedávají ve firmě. Potom byl u mě na koberečku šéf servisu a až v podvečer jsem se dostal ke 150ti nepřečteným emailům.

 xxx 

Pokud váš den vypadá podobně, jak je napsáno výše, tak máme jasný verdikt. V podstatě jste z majitelských povinností neřešili NIC. Mohli bychom klidně říci, že povinnosti majitele jsou velmi často zanedbávány, jelikož majitelé jsou velmi často řediteli svých podniků a musíme velmi důrazně připomenout, že šéf ≠ majitel. To, že to dělá tatáž osoba ještě neznamená, že jsou ty povinnosti stejné.

Ještě něco bychom měli říci. Pokud jste skutečně dělali to, co uvádíme výše, tak i šéfem jste byli jen na 20%.

Dotýkáme se dost závažného tématu, ve kterém má hodně majitelů a šéfů závažné otazníky.

Co přesně by měl dělat majitel? V čem se liší jeho práce od šéfovské práce? Co se stane, pokud nemá čas dělat pořádně tyto posty? 

Na tyto a další otázky se pokusíme odpovědět v dalších příspěvcích tohoto blogu.

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Povinnosti majitele

Tvorba rezerv a zisku 

Všimli jste si, že většina lidí má tendenci utratit všechny peníze, které má k dispozici?

Porovnejte si rychlost, s jakou peníze opouští vaši peněženku v závislosti na tom, kolik hotovosti v ní máte. Když máte hotovost 100,- Kč a máte jít na oběd, zaručeně se do toho rozpočtu vejdete (pokud chcete). Pokud máte 1000,- Kč, může se stát, že už nezůstanete při laciném obědovém menu, ale objednáte si specialitu, pivo, dezert a capuccino. 

V čem byl rozdíl? 

Víte o těch penězích v peněžence a to je základ. Profesionální majitel firmy by měl znát následující nadřazenou zásadu. 

Největší nebezpečí pro peníze spočívá v tom, že o nich někdo ví. 

Jen se zmíníte někomu o existenci peněz a už vyprovokujete myšlenky na to, jak je utratit. Proto je v mnohých firmách téměř nemožné vyprodukovat rezervy nebo zisk.

Samozřejmě bychom mohli hovořit o rozsáhlých systémech řízení financí ve firmě, ale z pohledu majitele je třeba udělat následující opatření:

Majitel by měl zařídit, že když vstupují peníze do firmy, tak část z nich musí být přesměrovaná na speciální účet. Nemilosrdně, automaticky, z každé platby. Netroufám si odhadnout doporučené procento, jelikož to tak trochu závisí na typu podnikání a na výšce marží, ale může to být například něco mezi 0,5% až do 10% podle typu podniku. 

Toto je potřeba odklonit na speciální účet tak, jako bychom odkláněli vodu z řeky do nádrže na období sucha. Takto vznikne speciální účet na investice, rezervy pro případ krize a podobně.

Poněvadž tento účet je ohrožený tím, že o něm majitel ví, mělo by se to zorganizovat tak, že stavy na tomto účtu mu bude střežit loajální člověk, který mu nesmí běžně říkat, kolik se tam nasbíralo.

O tomto účtu je potřeba držet jazyk za zuby. Tvařme se, že ty peníze byly dávno vydané a firma musí pořádně makat, aby dokázala vyjít z toho, co ji na provoz zůstává.

Aby to fungovalo, musí se zpravidla vytvořit speciální konto. Jednoznačně nestačí použít jediný všeobecný firemní účet a vyhlásit, že tato část je virtuální podúčet, na kterém je odložená rezerva. Toto prakticky nikdy nefunguje a rezerva bude raz dva fuč. Dejte všechny peníze na jediné konto a to bude počátek konce vašeho finančního managementu. 

Věci mohou být ještě horší. Mnoho lidí má tendenci žít nad svoje poměry a vydává i peníze, které vlastně nemá. Na této tendenci si postavily živnost i banky, které vám dají kreditní kartu a potom si účtují úroky z toho, co jste dlužní, jelikož vědí, že kreditnímu rámci neodoláte. Takto uvažovalo i vedení některých zemí. Asi vás okamžitě napadne například Řecko, ale upozorňuji vás, že při hledání negativních příkladů v této chvíli nepotřebujeme chodit daleko. Jen kdybychom pro případ zadlužování zemí udělali ústavní zákon, že každý poslanec, který hlasuje pro schodkový rozpočet, musí osobně splácet i ze svých příjmů státní dluh, potom by zřejmě přestala tato bláznivá psychóza žití na dluh. Jelikož až tehdy by poslanci konečně na vlastní kůži pochopili, jakou věc vlastně páchají. Takovouto povinnost ručit svým majetkem za zacházení se státními penězi bych dala i premiérovi a každému ministrovi, který nehospodaří vyrovnaně. No a ministr financí by měl počítat s tím, že ho i vystaví na pranýř.

Naštěstí ve vaší firmě není parlament. Vy můžete jako neomezený plátce zabránit, abyste vydávali peníze, které jsou vaše. Ba co více, vy můžete (a měli byste) část peněz odložit při přijmu na speciální investiční fond a trvat na tom, že firma musí mít vyrovnaný rozpočet a musí dokázat hospodařit i se zbytkem, který jí necháte na běžný provoz. 

Pokud uděláte tento speciální fond, možná to bude první reálný zisk, který jste za dlouhá léta udělali. 

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Povinnosti majitele

Plánování

Majitelé občas (nespravedlivě) zazlívají najatým manažerům, že nevěnují dost pozornosti plánování.

Šéfové musí samozřejmě plánovat kde co, ale jedna věc zůstává výsadou majitele: STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ.

Můžeme klidně říci, že management je tak trochu o dosahování cílů, které stanovil někdo jiný, v našem případě zpravidla majitel. Vize, strategie, dlouhodobé cíle, to je úloha majitele.

Ať už dává majitel vize sám nebo získá někoho, kdo s ním tyto věci vymýšlí, stále je to povinnost majitele. Firma potřebuje nějaký pozitivní cíl, který stojí za to. I když vidíme často cíle ve formě: "Udělat zisk ve výšce x", je dost důležité, aby měla firma nějaký altruistický (nesobecký, nezištný) cíl, jinak řečeno - cíl by měl být spíše o užitečnosti vůči zákazníkům, než o prospěchu firmy. Tím neříkáme, že firma nemá mít prospěch, ale je lehčí vytvořit souhlas se zákaznickou veřejností (a se svými pracovníky), když řekneme, že chceme sloužit.

Cíle musí být v souladu s posláním firmy, i proto je potřeba, aby o nich rozhodoval ten, kdo udává hlavní směry, definuje postupy, technologie a produkty firmy.

Dalo by se o tom dlouho mluvit, ale řekněme si (pro někoho překvapivou) zásadu, že cíle má stanovit majitel. Když uděláte průzkum mezi zaměstnanci a zjistíte, že o cíli nevědí nebo se s ním neshodují, potom je to zodpovědnost majitele.

Udělejte s tím něco!

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Jak prosadit pravdu ve společnosti?

Těžko bude mít nějaký lídr pravdu, pokud ji říká nesrozumitelnými slovy.

Všimněte si, že někteří z nejhorších nestvůr lidské historie měli alespoň nějaký čas velkou podporu mas. 

Jak je to možné? 

Hitler se prosadil ohnivými projevy, ve kterých dokázal jednoduchými slovy oslovit pokořený německý národ. 

Nešlo jen o to, že hovořil srozumitelně, ale vystihl i to, že pokořený, zbídačený národ přímo prahnul po slovech o lepším životě, lepší budoucnosti pro Němce a přímo potřeboval slyšet slova v emoci nenávisti, potřeboval slyšet, že někdo je na vině v této mizérii a někdo si to odskáče. No, a někdo si to odskákal. Doplatili na to Židé, různé menšiny, oponenti režimu a samozřejmě samotní Němci! Jejich neschopnost odhalit důsledky Hitlerovi představy o řešení problémů dostala tento národ ještě do horšího stavu než na konci I. světové války.

Z toho bychom měli pochopit pár základních zásad pro práci s masami lidí.

V první řadě musí řečník použít taková slova, jaká by použili jeho posluchači, přinejmenším to musí být takové vyjádření, kterému dokážou porozumět. Pokud chce někdo nabídnout nějaký účel, tak by si skutečně měl dát tolik práce, aby zjistil, jak by to řekli jeho posluchači. Jinak budou nabídnuté věci odmítat stylem: „Nevím, co to je, ale mě to uráží…“

Velmi často vidíte inteligentní politiky neinteligentně používat nesrozumitelná slova, která většina posluchačů musí odmítnout. 

Další katastrofa pro demokracii jsou politici, kteří sice prosazují rozumné myšlenky, ale nedokážou se přizpůsobit emoci posluchačů. Řečník musí dobře vědět, jestli nějaké téma vyvolává hněv a tehdy je třeba hovořit v hněvu. Jinak poselství nedorazí! Pravý demokrat má tendenci mluvit uhlazeným hlasem už i proto, aby se jasně odlišil od netvorů, jako byli Hitler, či Mussolini. Navíc, každý úspěšný populista ovládá umění použití emocí. Jenže demokrat se chce odlišit a neuvědomuje si, že i když má pravdu, jeho posluchači ho odmítnou. 

Proč?

Protože obyčejný člověk nedá za pravdu tomu, kdo má pravdu, ale tomu, kdo vytvoří dojem srozumitelnosti. Tady nejde jen o myšlenky a jejích použitelnost, ale i o schopnost říct je takovým způsobem, aby byly přijatelné. 

Nestačí mít pravdu v principech, ale je třeba ji mít i v tom, jak ji prosadit. Chce to hlásat dobré cíle, slušné, takové, které slouží většině. Většina lidí má cit pro dobro a slušnost, ale často jim chybí příslušné vzdělání a tak je opíjí rohlíkem populisti, kteří je ovládají emocemi a jednoduchými slovy. Ale pamatujte, i pravda se dá říci jednoduchými slovy.

Toto platí na celonárodní úrovni, ale i na úrovni malé firmy. 

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Sadista

Nedávno si mi postěžoval jeden ředitel, že stále ještě není dobrý šéf. Povídal: „Po tolika letech stále neumím vyhodit zaměstnance bez mrknutí oka.“

 

Ten výrok mě zděsil. Skutečně si šéfové mají myslet, že výpověď jakéhokoliv člověka mají přijímat s lehkým srdcem? Kde se bere tento bláznivý názor?

Povězme si tedy nahlas. Šéf nemá být bezcitný, ani sadista. Pokud vám i po letech trhá srdce, když máte přijmout tvrdé rozhodnutí, tak jste NORMÁLNÍ. Soucit s člověkem je správná reakce. Dobrota je dobrá.

Samozřejmě, život občas přinese situace, kdy budete MUSET někoho vyhodit. V tomto článku vás nepřemlouvám k tomu, abyste nepropustili zaměstnance, když je to NUTNÉ. Chci však říci, že je normální, když se při tom cítíte špatně.

Nepřijmete někoho s úmyslem poslat ho zase pryč. Doufáte, že bude dobře pracovat, že bude pro firmu užitečný a vy budete mít pro něho dost práce, aby se nemusel obávat o zaměstnání. 

Chápu, že šéfové by někdy nejraději zatvrdili svoje srdce, aby se při propouštění nemuseli trápit. Často odkládají tvrdá rozhodnutí za rozumnou hranici. Musí se naučit, že občas je nutné někoho poslat z firmy pryč. Když je to nutné, tak je to nutné. Udělejte to, co je potřeba a neváhejte, když nastal správný čas. Je to v zájmu skupiny lidí, kteří spolu tvoří firmu. Nepodaří se vám vždy vybrat dobrého člověka, někdy je problém výkonnost, někdy se zkazí jak plyne čas. 

Dobrý šéf miluje svoje lidi. Jakmile musí někoho propustit, tak to udělá, ale ať nečeká, že si na to zvykne. Když ho to bude trápit, je to projev normálnosti.

Odvaha není absence strachu. Je to jít do toho, NAVZDORY strachu.

Propustit člověka není nelidské. Šéf ví, kdy je třeba to udělat, a udělá to. Jeho rozpaky a smutek jsou projevem lidskosti. 

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Postoj k produkci

Všimli jste si, že i v zemi s armádou nezaměstnaných, najdete celé haldy šéfů, kteří křičí, že nemohou sehnat schopné lidi? Kdo jsou ti nezaměstnaní lidé, kteří by tak zoufale potřebovali pracovat, ale mnohokrát zjistíte až po tom, co jste jim tu práci dali, že to byla chyba a teď vám vlastně dochází, že ten člověk je nezaměstnaný úplně oprávněně? Všimněte si, že právo na práci je ústavně zaručené. Ale přesněji by tam mělo být napsáno: „…každý má právo na práci, kterou dokáže svými schopnostmi a ochotou vykonávat bez toho, aby svému zaměstnavateli páchal škodu…“ 

 

Nebo:

Všimli jste si, že i v nejlepší organizaci vznikají někdy zmatky, případně některé úkoly jednoduše nejsou splněny? Všimli jste si, že i menší skupině lidí můžete s úplnou jistotou svěřit téměř jakoukoliv úlohu a můžete to považovat za vyřízené? Naproti tomu – umíte si teď vybavit tvář podřízeného, kterému jakmile byste měli svěřit zodpovědný a životně důležitý úkol, tak vás hned popadne panika a začnete se ošívat, že ne, tomu radši ne? Kdo jsou ti lidé, o kterých pochybujete, že věci udělají dobře? A kolik dalších je přesně stejných, jen jste na to ještě nepřišli?

Nebo:

Proč je to tak, že 20% lidí způsobuje 80% výsledků? Proč jiných 20% lidí způsobuje 80% problémů? Proč je to tak, že část lidí je skvělých, část slušných a část vysloveně destruktivních? 

Společným jmenovatelem výše uvedených otázek a jeden z rozhodujících faktorů úspěchu je postoj k produkci. Toto si však musíme objasnit.

Základní rozdíl mezi produktivním a neproduktivním člověkem je v tom, že produktivní směřuje svoji práci intuitivně či vědomě k výsledku, dokončené věci. Pravým opakem toho, je neproduktivní člověk orientovaný na „dělání“, tedy činnosti. Má pocit, že má nárok na plat už jen proto, že se snažil, že na pracovišti byl a pracoval. Uměl by vám vyjmenovat většinu toho, co všechno dělá, ale když se ho zeptáte na to, co má ta práce za výsledek, bude se na vás nechápavě dívat.

Klasický příklad je útočník ve fotbale. Ti nejlepší útočníci mají nejenom talent, výdrž, tělesné předpoklady, periferní vidění, cit pro hru, rychlé a pohotové reakce. Mají vědomí, že jejich výsledkem je buď střelený gól nebo dokonalá finální přihrávka. Nejlepší z nejlepších mají velmi přímočaré myšlení v tom, co je jejich úloha. Bez zaváhání ví, že je to gól v soupeřově síti. 

Když byste studovali myšlení a chování průměrných a podprůměrných útočníků, zjistili byste, že tam takováto jednoznačnost neexistuje. Slabší útočníci přemýšlí o trénování, o střelbě, o správných úhlech, o letní a zimní přípravě, o litrech potu na tréninku a podobně. Ale rozdíl je v tom, že nejlepší útočníci mají jasnou představu míče třepotajícím se v síti. Žádné váhání, žádné pochybnosti, produkt je gól. 

Oni nemají tah na bránu.

Oni mají tah do brány. 

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Fixní idea je horší než slepota

Když někomu zakryjete oči, tak ví, že nevidí a podle toho se zařídí. Pokud má někdo oči otevřené, ale podléhá nějakému bludu, je na tom o dost hůře, než ten slepý. Hovoříme totiž o fixních ideách.

Abychom si to objasnili, uvedu příklad z vlastní praxe.

Ještě za studentských let jsem si vypomáhal čtvrtinovým úvazkem - dělal jsem šoféra ve škodovce 1203. Jednoho dne jsem se bavil s kolegou, který mi popisoval údajnou slabost motoru. Za horkých dní pořádně nefunguje palivové čerpadlo, horka měla způsobovat, že benzín se mění na páru a pumpa potom běží naprázdno, což následně způsobí vynechávání motoru. Zdálo se mi to divné, ale víc jsem se nad tím nezamýšlel.

Neuběhl ani týden a měli jsme se šéfem absolvovat cestu na střední Slovensko, bylo horoucí léto a teploty výrazně překračovaly 30 stupňů. Už někde u Nitry motor začal vynechávat a ihned jsem si vzpomněl na nedávnou debatu o nefungující palivové pumpě. Auto jsme na chvíli odstavili, potom jsem nastartoval a vozidlo fungovalo normálně. Trápení pokračovalo na cestě přes Donovaly. Dokonce jsme si naplnili láhev s vodou a oblévali jsme čerpadlo, které opakovaně zlobilo. V Ružomberku jsme vyřídili všechno, co bylo třeba, a cesta zpět už byla jenom velkým trápením. Se šéfem jsme rozebrali údajnou příčinu a on přikyvoval, že tak nějak to může být. Poskakováním vpřed v hrozném horku jsme se přiblížili opět k Nitře a tam jsme se rozhodli odbočit do nejbližší obce, aby se motor "ochladil".

Jak tak sedíme v hospodě na terase, můj zrak přitáhl pohyb pod autem. Sklonil jsem se a pod vozidlem jsem viděl, jak z čerpadla vytéká benzín! Stačilo klíčem dotáhnout příslušnou matici a problém byl konečně vyřešen. Co se vlastně stalo? Povolené čerpadlo netěsnilo a pod přírubou nasávalo vzduch. Motor nedostával dost "šťávy" a "netahal". Vypařování benzínu v čerpadle se ukázalo jako báchorka pro hlupáky.

Uvedený příklad je klasický v tom, že těsně před objevením poruchy jsem dostal informaci, která se mi sice zdála podezřelá, ale o pár dní později se zdánlivě potvrdila. Horko = motor nebude fungovat. Přijal jsem fixní ideu, přijatý náhled, který jsem si sám neověřil. Veškerá činnost při pokusu o vyřešení situace vycházela z přijatého nesprávného předpokladu a až objevení pravé příčiny mohlo problém vyřešit. Ne láhev s chladnou vodou, ale klíč číslo 19 byl tím řešením.

Fixní idea je jeden z nejhorších problémů managementu. Velmi často vzniká tím, že si pracovníci firmy vyměňují dojmy a domněnky o příčinách problémů. Fakt, že více lidí řekne šéfovi to samé, zvyšuje šanci, že vedoucí podlehne této sugesci.

Zapamatujte si zásadu: To, že vícero pracovníků říká to samé, neznamená obvykle nic jiného, než fakt, že někdo je autorem toho názoru a ostatní ho už jen nekriticky přijímají. Dobrý šéf by se měl naučit, že čím více lidí má nějaký názor typu "všichni si myslí", "každý říká", s o to větší rezervou by ho měl přijímat. Vlastně bychom měli říci, že šéf by měl raději pracovat tak, aby se na věci díval vlastním pohledem.

Jakákoliv strategie bude stát na slabých základech, když se bude opírat o fixní idey. Historie nás učí o tom, že celé země můžou trpět povrchním pozorováním a zkoumáním příčin. Mezi oblíbené fixní idey části politiků je tvrzení, že vyšší procento daní z příjmů přinese vyšší příjmy do státního rozpočtu (myslím si, že mnozí čitatelé těchto řádků i osobně odpřísáhnou, že čím vyšší zdanění vláda nařídí, tím méně jim zaplatí...). Často se setkáte s vyjádřením typu: "Naši klienti jsou nespokojeni."

• Dejte mi seznam nespokojených klientů za poslední měsíc.
• Kolik procent klientů je nespokojených?
• Co je nejčastěji důvodem nespokojenosti, v kolika případech?
• Kdo vyšetřuje příčiny?

Šéf by udělal lépe, kdyby konkrétní případy vyšetřil osobně. Možná by nebylo od věci, kdyby zjistil, kdo z jeho lidí problémy nafukuje a demotivuje celý tým. Fixní idea je závažný problém managementu, dokonce jeden z nejhorších.

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Dětská zvědavost a úspěch manažera

Všimněte si, že lidé velkého formátu, kteří něčeho dosáhli, mají velmi často společnou vlastnost:

Zvědavost

Povrchně bychom mohli říci, že mají ochotu učit se, ale to není to samé. Základem učení je totiž zvědavost.

Jak toto funguje? Co se tam děje? Jak se to dělá? Co je nového v této oblasti? Jak už předtím někdo řešil tento problém? Toto všechno jsou otázky, které způsobují, že někdo sáhne po knize, ponoří se do zákoutí internetu, strká nos do encyklopedie a podobně.

Pokud jste někdy doučovali dítě, mohli jste jej donutit ke spolupráci buď hrozbami a nátlakem nebo jste mohli zabrnkat na strunu jeho zvědavosti. Největší problém pedagogiky je snad to, jak přivést dítě k tomu, aby se o učivo zajímalo. Spojit učení s problémy běžného života, to je první krok k tomu, aby se žák chtěl něco učit.

Někteří lidé by možná měli zájem učit se, ale často neumí zformulovat podstatu problému a tím pádem ani nevědí, kde by hledali odpověď.

Manažera najdete často utopeného v problémech a on o nich jen mluví bez toho, aby chápal, že buď jemu, a nebo jeho lidem, unikla nějaká podstatná vědomost. Problémy mají v sobě nějaké skryté okolnosti. Můžete je zkoumat a objevit to, ale můžete i hledat odpovědi a rady těch, kteří něčím podobným už prošli a zanechali o tom svědectví.

Zvědavost dítěte, to je něco, co by nikdy nemělo zmizet z duše manažera (a vlastně žádného člověka).

Jakmile někdo něco řeší, trápí se, věci mu nefungují, tak by měl vědět, že na jeho problém už pravděpodobně někde existuje odpověď.

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Hodnota šéfa

Asi nikdo nepochybuje o tom, že pokud šéf dělá svou práci, tak ovlivňuje celkové výsledky firmy, dokonce se to přímo projevuje i na výšce příjmů organizace.

Mohli bychom udělat malý experiment:

Odměřte příjmy firmy, když šéf byl na svém postu a řídil podřízené. Potom dejte šéfa na určitou dobu pryč. Je téměř jisté, že příjmy budou nižší. V literatuře se tomuto rozdílu často říká diferenciál.

Čím lépe bude šéf odvádět svoji práci, tím bude diferenciál větší a tím bude i jeho vlastní hodnota větší. Je jasné, že když přijdeme o šéfa, budeme se muset snažit ho co nejrychleji nahradit. I na vojně to byl známý fakt, proto se odstřelovači snažili v první řadě zastřelit důstojníky v naději, že vojáci se změní na bezradný houf ovcí, které zůstaly bez pastýře.

xxx

I když je pravda, že absence šéfa snižuje příjmy firmy, je nutné zmínit ještě jeden málo známý fakt.

FIRMA NEPŘICHÁZÍ O ŠÉFA JEN TÍM, ŽE (TENTO) JE ÚPLNĚ PRYČ!

Ve skutečnosti jsou šéfové ze své pozice odstřeleni tím, že jsou vyrušováni a kolegové rozličnými „problémy“ odvádějí jejich pozornost od nejdůležitějších šéfovských aktivit.

Příjmy organizace jsou snižovány tímto faktorem mnohem více, než si většina lidí dokáže jen představit! O příčinách odvádění pozornosti šéfa by se dalo mnoho hovořit a jistě se k tomu ještě někdy vrátíme. Dnes si řekněme jen to, že existují dva nejběžnější důvody:

• ani šéfové nemají dostatečně jasno v tom, které jejich aktivity nejvíc ovlivňují příjmy firmy
• šéfové nevyužívají optimálně své asistentky

Věděli jste, že asistentka má 30 nejdůležitějších povinností, které jakmile umí a dodržuje, tak dokáže šéfa „donutit“ věnovat se těm nejdůležitějším povinnostem?

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success 

Levný šmejd

Skutečný příběh nejmenované firmy:

Tato firma vyrábí výrobky, u kterých je klíčovou konkurenční vlastností vyšší kvalita, protože mají sloužit celá desetiletí. Veřejnost a klienti mají dlouhodobě zafixovanou představu, že toto je dražší, ale skutečně kvalitní. Šéf této firmy vysvětluje už několik let svým partnerům – obchodním zástupcům, že toto byla, je a bude úspěšná strategie.

Jak už to mezi obchodníky bývá, jeho partneři na firemních setkáních už roky omílají písničku, že je třeba snížit ceny, aby byli stejně levní nebo ještě levnější, než konkurence. Vrchní šéf samozřejmě o tom ví své a nikdy podobnou hloupost nedovolil, ani se nechystá přijít o svou největší výhodu. Zákazníci i v průzkumech říkají jasně: „Vy jste dražší a jste kvalitnější.“

Vrchní šéf však někdy ztrácí trpělivost, jelikož neustále poslouchá, že by měli být raději nejlevnější. Až nedávno se stalo cosi, co bychom mohli označit jako vtip přímo ze života. V rámci reklamní akce, totiž připravili klientům do letáku a inzerátů možnost vyhrát televizor, fotoaparát, bicykl a podobné věci. Jako výhra byly použity běžné výrobky, žádná extra třída, ale solidní průměr.

Na setkání, kde se kampaň prezentovala, se ozvali obchodníci takto: „A proč jste tam dali jako výhru takové šmejdy? Vždyť to nikoho nezaujme! Lidé dnes už nekupují laciné fotoaparáty, ale potrpí si na kvalitu!“

Hlavní šéf se začal strašně smát a říká: „Posloucháte se vy vůbec? Ještě před dvaceti minutami jste mi tvrdili, že naše výrobky jsou příliš drahé, že lidé kašlou na kvalitu a koupí si od nás jen tehdy, když budeme levnější. Teď mi zase tvrdíte, že mezi výrobky v kampani máme dát jen nejdražší věci. Copak jste ztratili rozum?“

Obchodníci v rozpacích zmlkli, zastyděli se a asi konečně pochopili.

Šéf se spokojeně usmíval, jelikož jeho lidé se chytili do vlastní pasti.

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Zbytečná práce

Odhaduje se, že 40 až 60% veškeré práce je zbytečně vynaložené úsilí.

Proč je to tak strašně vysoké číslo? Jak se to stane?

Představte si, že stavíte budovu. Jedna parta má udělat bednění pro základy stavby a jejich šéf by měl ohlásit splnění úkolu. Tak se snaží dovolat stavbyvedoucímu, ale ten má další hovor a nebere to, má obsazeno.

Šéf od bednění nemá lepší nápad, než poslat SMS šéfovi strojového parku, že bednění stojí, může se betonovat. Ten má sice dostat pokyny od stavbyvedoucího, ale když nepřichází nic, tak iniciativně pošle na stavbu betonovou pumpu.

Stavbyvedoucí, který se zdržel v kanceláři ale o ničem neví, proto nedá pokyn do zásobování, aby objednali v betonárce míchačku s betonem.

Betonová pumpa stojí na stavbě, dělníci se opírají o lopaty, šéf party volá sekretářce ředitele, telefonáty teď lítají křížem krážem a navíc šéf strojového parku oznámí posádce betonové pumpy, že kolem oběda mají být už na jiné stavbě a řidič vozidla se rozhodne, že vyrazí pro jistotu dřív.

Stavbyvedoucí mezi tím poslouchá rozčíleného ředitele firmy a ještě cestou na stavbu objedná osobně beton. Když dorazí na místo, tak tam stojí už tři míchačky, ale marně, jelikož betonová pumpa se vypařila pět minut předtím.

Popis tohoto zmatku by mohl v klidu pokračovat, ale čtenář si už určitě udělal svůj obrázek. Někdo by poznamenal, že toto všechno je důsledek nedostatečné koordinace. Nám však takové vysvětlení nestačí.

Podstatou problému jsou ve skutečnosti dvě související věci:

1. Firma nemá dostatečně pevně stanovené vyzkoušené postupy, které – jakmile by se dodrželi, tak s jistotou vedou k výsledku. Betonování základů se dá velmi přesně popsat, dá se na to udělat přímo formulář s uvedenými kroky, zodpovědnými osobami, bylo by tam uvedené co, kdo a kdy má vědět a podobně. Těmto osvědčeným postupům říkáme směrnice.
2. Pracovníci firmy včetně šéfů mají v našem příkladu problém se správným směrováním komunikace. Když přijde informace k nesprávnému člověku a ten ji v rozpacích dává dále, existuje značná pravděpodobnost, že se to opět dostane k nesprávným lidem a zmatek se bude ještě více šířit.

Zbytečná práce má svoje přesné zákonitosti a neznalost tohoto tématu dokáže zlikvidovat ziskovost jakékoliv firmy. Všichni ti chaoticky pobíhající lidé připomínají mravence z rozhrabaného mraveniště, všichni „pracují“ a „snaží se“, ale jejich hemžení neznamená, že zákazník bude ochotný celý tento chaos proplácet. Pracovníci dostanou svůj čas zaplacený zaměstnavatelem, ale ten ve skutečnosti platí zbytečnou práci. Toto vyplatí jen a jen ze zisku, který se musel vyprodukovat při jiné příležitosti.

Když je takovýto problém v soukromé firmě, dovedete si představit, co se děje na úřadech?

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success 

Dnes začíná zbytek tvého života

Každý má k dispozici 24 hodin denně. I kdyby jste měli za sebou pouze pár let svého mládí, stále platí, že přítomnost je nyní a budoucnost právě začíná. Čemu věnujete svůj čas, pozornost a energii, za tím se později otočíte a nazvete to "můj život".
Vždy jsem vyznával zásadu, že lidé by měli dělat to, o čem sní. Každý máme nějaký základní cíl, který nemusí být lehce dosažitelný, dalo by se dokonce tvrdit, že jeho dosažení může klidně obnášet i to, že po cestě k němu budete potit krev. Jenom tehdy, kdy bude cesta trnitá, kdy si vyžádá kus sebezapření a námahy, jen tehdy bude odměna skutečně sladká.
Samozřejmě nemluvíme o cílech typu - chci být bohatý, chci si pouze užívat a nestarat se o nikoho. Takto si člověk štěstí nevyslouží.
Toto zpíval na svém nejslavnějším albu Ian Anderson v jedné z písní:

A je to jen dávání, co tě dělá tím, čím jsi...

Zodpovědnost člověka spočívá v tom, že bude hledat svůj pravý cíl, potom se ho bude držet navzdory všem překážkám a spojí svůj cíl s tím, že bude užitečný pro druhé. Jen takto se dá prožít dobrý a hodnotný život.
Včera jsem se díval na video o životě Steva Jobse, zakladatele firmy Apple. Tento nedostudovaný excentrik měl od počátku cíl dávat lidem nástroje, které jim zlepší život, které budou co nejvíce kopírovat potřeby uživatele. Jeho produkty se vždy vyznačovaly tím, že se držely intuitivního ovládání, nevnucovaly uživatelům nelogické a složité procedury. Jobs se vždy zajímal o to, jak přemýšlí zákazník a téměř puntičkářsky zasahoval do práce svých vývojářů, jen aby byl výsledek co nejpřátelštější pro uživatele.

Steve Jobs si vybral za šéfa své firmy člověka, který se od této základní filozofie odklonil, což později označil za největší omyl svého života. Z vlastní firmy byl vyštván a šel dělat jiné věci, mimo jiné stál za technologií firmy Pixar, které vděčíme za technologii animace ve filmech jako je Toy Story. Apple bez Jobse šlo dolů z kopce, až nakonec prozřetelnost zaúřadovala a firma povolala svého vizionáře zpět. Když později přišel s nápady jako je iPod a později iPhone, už i největší nepřející museli uznat, že tento génius byl podstatným faktorem obrovského úspěchu a světe div se, obloukem se dostávají na výsluní i počítače Apple, které dnes dosahují v průzkumech největší spokojenost zákazníků na světe.

Jobs vždy hlásal, že jeho cílem je zlepšovat lidem život a věděl, že lidé musí uvažovat sami za sebe, pokud chtějí mít úspěch. To vyjadřuje i slogan jeho firmy „Think different“ (Mysli odlišně).

Toto není óda na jednu světovou značku. Je to jen pěkný příklad toho, jak někdo zůstal věrný svým ideálům a jak navzdory nepřízni osudu vytrval a nakonec dosáhl velkého úspěchu použitím principů idealismu.

V dnešní době slyšíme ze všech stran, že život je jen odpočinek, požitky a volný čas. Chtěli bychom vysoké platy, 6-ti hodinovou pracovní dobu a půl roku dovolené.

V naší firmě ale smýšlíme odlišně. Říkáme, že kvalitně odvedená práce, oddanost svým cílům a užitečnost pro lidi v okolí je jediná skutečně funkční filozofie v životě. Bohužel, hrdost po dobře zvládnuté práci je stále méně uznávanou životní hodnotou. Pokud ale bude chybět, nahradí ji drogy a pochybné aktivity. Zraněného člověka nezachrání antidepresiva. Ty jen potlačí symptomy, životní projevy, dokonce potlačí i touhy a tím celý problém přímo dramaticky zhorší. Zhrzený člověk potřebuje najít svůj účel a potřebuje rehabilitovat pocit hrdosti. Ten se dosahuje pouze službou.

Měli bychom si ty věci připomínat a mluvit o nich. Slušný člověk se dnes v průměrné společnosti pomalu ztrapní, pokud vyhlásí, že nejvyšší hodnota v životě je služba pro ostatní. Toto není dobré.

Začněme tím, že to budeme říkat nahlas.

Protože dnes začíná zbytek tvého života.

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success