Hravost, jako faktor úspěchu

V předcházejícím článku jsme mluvili o důležitosti rychlosti v podnikání. Udělat věci rychleji znamená možnost pustit se dříve do dalšího díla, efektivita je potom úplně jinde.
 

Ne nadarmo si aerolinie sledují vytíženost svých letadel. Čím více času stráví ve vzduchu, tím větší šance na vyšší obrat. Letadlo musí přistát, co nejdříve je třeba ho připravit na další let a potom může odstartovat s dalšími pasažéry. Nikdo nezaplatí za parkování v hangáru.

Manažeři si často kladli otázku, jak přivést firmu k rychlejší práci. Můžeme hovořit o lepší organizaci, výběru kvalitních lidí, správné motivaci nebo tlaku od šéfa na pracovníky. Ale dnes se podíváme na překvapivý motivační faktor: HRAVOST a SOUTĚŽIVOST.

Vraťme se na chvíli k námořnictví. Jak mohli loďaři zvýšit výkon lodí? Zatáhli námořníky do soutěže. V roce 1866 se odehrál jeden z nejlepších závodů v historii plachetnic. 28. května vystartovalo z Fu-Čou 10 čajových kliprů do Londýna. Na konci srpna byli ještě stále čtyři z nich bok po boku u Azorských ostrovů v nesmírně napínavém závodě.

6. září se v ústí Temže objevily pod plnými plachtami lodě Ariel a Taeping a téměř celé obyvatelstvo Londýna fascinovaně sledovalo závěr klání. Sázkové společnosti přijali sázky v rekordní výšce. Na závěr se jich ujali vlečné lodě a i když Taeping dorazil o pár minut dříve, loďaři se nakonec dohodli, že závody skončili remízou. Obě posádky dostaly vyplacenou slíbenou vítěznou prémii. Na některých lodích vsadili posádky v sázce celý svůj plat, ale je třeba říci, že obrovské nasazení námořníků mělo jiný podklad, než finanční motivaci.

Loďaři věděli, že námořníkům šlo o vlastní čest. Soutěžit v takových závodech vedlo posádku k tomu, že s velkým nasazením vykonávala svoje povinnosti i na úkor osobního volna. Příběh soutěže mluví o tom, že velitelé nepotřebovali nikoho do práce nahánět. Námořníci se sami vrhali do práce s nadšením, které je typické pouze pro svobodnou vůli. Nedělejme si žádné iluze – otroctví a nevolnictví nebylo zrušeno z humanistických důvodů. Vládci jednoho dne pochopili, že svobodný člověk, který koná z vlastní vůle, bude podávat mnohem vyšší výkony, než otrok v řetězech.

Soutěživý duch je nesmírně hybná síla. Když se v Kuala Lumpur stavěla dvojčata Petronas Towers (svého času nejvyšší mrakodrapy na světě), stavitelé se chytli zajímavé myšlenky. Jednu z věží dali stavět japonským dělníkům a druhou korejským dělníkům. Kdo zná historickou rivalitu těchto dvou národů, tomu musí být jasné, že snaha zvítězit v soutěži byla důležitější, než jakékoliv odměňování. Stavební společnost měla ve smlouvě od investora vražedný termín, ale tady nešlo jen o nůž na krku. Firma si dobře uvědomovala, že rychlost dodávky je klíčovou otázkou ekonomiky nejen ve stavebnictví.

Například na Slovensku si pamatujeme na jinou sázku. Když v Bratislavě začali s triviální opravou oblouku podjezdu pod železniční tratí na Karpatské ulici, tak ve stejném čase začala jiná firma stavět hotel Fórum. Objevily se sázky ohledně dokončení obou staveb a je třeba říci, že vyhráli ti, kteří vsadili na Fórum. Jakkoliv se nám to tehdy mohlo zdát absurdní. Pro většinu z nás to tehdy byla první lekce na téma: „Plavme se, peníze nečekají.“

Podpořit soutěživého ducha, to bývá výborná myšlenka a manažeři by se jí měli chopit pokaždé, když je to jen trochu možné. Člověk je velmi hravá bytost. Podívejte se, jaký obrat se dosahuje v prodeji různých počítačových her, kolik lidí sleduje sport a jaký význam připisujeme zábavě. Podpořte soutěživost všude, kde je to možné a můžete zažít několik nečekaně pozitivních překvapení.

Práce by měla být hrou a nejlepší zábavou, přidejte k ní soutěž všude, kde se dá.

 

Autor:Pavoľ Timko    

Plavme se, peníze nečekají

Plavme se, peníze nečekají – to je pradávné námořnické pravidlo, které dodnes používají loďaři po celém světě. Loď nevydělává v přístavu ani v doku. Nevydělává dokonce ani plavbou pokud neveze placený náklad. Vydělává jen tehdy, když pro zákazníka převáží zboží.Dlouhé náklady, čekací doba před vstupem do přístavu, zpoždění na cestě, to všechno zhoršuje hospodářský výsledek. Pokud typická doba mezi nakládkou v přístavu A, plavbou a vyložením v B je 12 dní, potom vyděláte 30 krát za rok. Když zkrátíte ten samý cyklus na 10 dní, můžete se plavit 36 krát! Tedy vyděláte o 20% více.

Co má toto do činění s námi, suchozemci?

Více než si myslíte. Když dokážete při stejné kvalitě dodat jakoukoliv věc rychleji, můžete vydělat v celkovém součtu více, protože ty stejné kapacity můžete nasadit na jinou práci dříve.

Pokud stavař staví hotel 4 roky, i když původně se měl stavět 2,5 roku, pak riskuje existenci své firmy. Pokud pro zákazníka předěláváte byt 20 dní a mohli jste to zvládnout za 15 dní, mohli byste teoreticky vydělávat o 25% více. Pravda, pokud byste už měli pro svůj tým připravenou další zakázku.

Ve skutečnosti by byla úspora ještě větší, protože pokud platíte hodinové mzdy, tak kromě ztráty času a možnosti rychleji opět fakturovat, byste museli platit dělníky za pět promrhaných dní.

Proto jsme i minule mluvili o tom, že potřebujete kvalitní nižší a střední management, protože tento dokáže způsobit zásadní rozdíl v nasazení.

Ztráta času je spojená nejen s nízkou výkonností, ale i s ubohou organizací. Pokud nemáte na stavbě perfektní plánování a koordinaci, nebudete mít časový plán pro přísun materiálu, nasazení mechanizmů a lidí, takže vaši zedníci budou pobíhat, jako bludné ovce. O tom jsme mluvili v článku Zbytečná práce.

Pozor, nebavíme se jen o stavebnictví, toto se dá aplikovat úplně všude.

Plavme se, peníze  nečekají  - by se mělo stát heslem dobrého managera. Netýká se jen lídrovství, i když tam tento výraz vznikl. Asi nejvýrazněji se to projevilo v éře nádherných plachetnic, tzv. čajových kliprů. Na svou dobu to byly neobyčejně rychlé lodě, které trasu z Anglie do Sidney zvládli za 100 dní.

Pro běžného managera by mělo být poučením, že rychlost výrazně zasahuje do ekonomiky podnikání. Jak rychle dokážete zareagovat na poptávku? Jak rychle umíte vyfakturovat? Jak rychle věci objednáte a jak dlouho bude trvat výroba nebo dodávka?

V nejbližším článku si prozradíme jedno tajemství o tom, jak se dá rychlost ve firmě zvýšit.

Autor: Pavoľ Timko

Cena středních manažerů

Dočetl jsem se v jednom časopise, že krizi padají za oběť střední manažeři (v rámci zeštíhlování a šetření mzdových nákladů). Zarazilo mě to, protože dobrý střední manažer má cenu zlata.

Ve zmiňovaném článku sice mluvili o nějaké mezinárodní korporaci, kde je údajně 36 úrovní řízení, ale i tak musím trvat na tom, že střední a nižší manažment je velmi nedostatkové „zboží“.

Co si pod tím můžeme představovat. Je to nějaký vedoucí, který perfektně ví, co jsou produkty jeho podřízených a neúprosně trvá na tom, že to pracovníci dodají nebo při nejmenším výrazně pokročí k výsledku. Takovýto vedoucí si velmi dobře uvědomuje, že je tak trochu v lidské povaze ochabnout, nechat věci na později, a to i v případě lidí se slušnou motivací. Dobrý střední a nižší manažer je do značné míry směrovač pozornosti. Orientuje lidi na to podstatné a provokuje je k lepšímu výkonu.

Dobrý vedoucí dokáže způsobit podstatný rozdíl. Již dříve jsem takovéto lidi přirovnal k seržantům v armádě. Chtít výsledek a dát jasně najevo, že se to stane a nepovolit, dokud se pozornost lidí nezaměří na produkci toho podstatného. Pokud máte takového člověka, potom jste našli perlu. Takového manažera nepropustíte v rámci zeštíhlování.

Dnes mi dokonce jeden majitel firmy řekl, že sám v poslední době nahání pracovníky v dílně do výkonů a zhrozil se, že dosáhl zvýšení produktivity o 30%. Představte si, že by dokázal najmout vedoucího, který by to uměl udělat za něj. Když se zvýší produktivita deseti lidí o 30% jen prací vedoucího, kolik si můžeme dovolit vyplatit mu peněz, aby se to vyplatilo?  

Střední manažer, který o těchto věcech neví a motá se ve firmě, jako bludná ovce, ten nebude příliš chybět. Ale když máte kvalitního „seržanta“, který dokáže změnit výkony lidí, tak toho nepropustíte. Až dobrý kormidelník na veslici dodá vítězství svalům veslařů…

Autor: Pavoľ Timko

Příklad dobrého plánování

Základy plánování XV.
Dejme si slíbený příklad použití adminškály (stručný náhled na toto téma najdete kliknutím sem). Kdybychom psali adminškálu s cílem „přistát s lidskou posádkou na Měsíci“, tak bychom potřebovali tisíce stran. Proto zkusme nějaký mnohem jednodušší příklad. Pojďme si zvolit nějakou menší, zaběhnutou aktivitu, například provozování jídelny na pěší zóně.

O stanovení cíle bychom se tu mohli přít na čtyřech stranách. Tak se pro jistotu nejdříve podívejme na něco, co si nevyžádá žádnou velkou diskuzi.

Produkty: Jednoduchá a rychle podávaná chutná jídla, která se dají sníst na místě, případně odnést. Občerstvení a nápoje slušné kvality za přiměřenou cenu, které si kupují kolemjdoucí lidé během otevírací doby (kteří se rádi vrací).

O tomto, jak vidíte, se nedá příliš diskutovat. Produktem není gurmánský zážitek v nóbl restauraci - je to rychlé občerstvení, zaženeme hlad a žízeň. Dodáváme jednoduchá jídla a nápoje „na stojáka“ a tento produkt je jasný.

Další věcí, o které se také nedá příliš diskutovat, to jsou tzv. statistiky, tedy grafy produkce. Toto můžeme měřit např. tržbami. Mohli bychom měřit i další parametry, jako je hrubý zisk, počet nákupů, průměrné hodnoty nákupů, počet reklamací. Ale nekomplikujme to, podnikatelé lehko pochopí, že graf ukazuje přežití firmy velmi exaktně.

Statistiky:

Hrubý příjem jídelny

Pozorný čtenář si jistě všimne změny trendu směrem dolů po 5. týdnu a nádherného nárůstu po 13. týdnu. Samozřejmě, žádné dumání za kulatým stolem nám nepomůže při objasnění důvodů, ale až zkoumání na místě. Jistě, můžeme ještě sledovat další statistiky, např. vývoj obratu jednotlivých typů jídel, podíl jídel a nápojů na prodeji, atd. Mohli bychom zkoumat, zda se změnil počet lidí procházejících naší ulicí nebo zda se v okolí nezavřela nějaká podobná provozovna a to dohnalo hladové k nám. Management je o hledání příčin a řekněme například, že průzkum u zákazníků ukázal, že zabrala propagace, kterou jsme roznesli v okolí 500 m od naší jídelny do kanceláří a domů. Zákazníci přišli, vyzkoušeli a opakovaně přicházeli.

V dalším bodě adminškály si řekněme parametry toho, jak by měl náš provoz vypadat. Připomeňme si, že je to stav věcí, které máme na mysli, když chceme, aby firma fungovala dobře. Pomocná otázka byla:“Jaký účel má tato věc?“

Ideální scéna:

Naše jídelna zabezpečuje pro kolemjdoucí a obyvatele zdržující se v blízkosti rychlé občerstvení. Lidé mají jistotu, že se tady rychle, dobře a levně nají a napijí.
Jídelna je na dobrém a frekventovaném místě.
Obsluha je rychlá, s hygienickými návyky, usměvavá a korektní.
Prostory jídelny jsou přiměřeně velké na provoz, stejně jako venkovní zastřešené místo pro konzumenty je dostačující.
Všude je čisto, prostředí je estetické a zřetelně na úrovni.
Obsluha ví přesně, co má dělat a máme i popis činnosti a povinností pro nováčky.
Zaměstnanci slušně vydělávají, protože jsou produktivní.
Kvalita produktů o něco překračuje očekávání zákazníků vzhledem k tipu podniku a ceně.
Propagace přivádí i takové zákazníky, kteří neprocházejí kolem nás.
Zákazníci se vracejí zpět a bez rozpaků přivádějí své známé.
…..

Tady bychom mohli pokračovat dál, ale jako příklad to jistě stačí. Náš čtenář si už určitě udělal obrázek o tom, jak má ideální scéna vypadat, když ji napíšeme na papír. Vedoucí, či majitel může vzít tyto body jako kontrolní seznam a dívat se na běžící provoz, odhalovat nedostatky nebo naopak – uvědomovat si plusové body, které je třeba zafixovat a dlouhodobě udržet. Když se podíváte na mírně klesající trend po pátém týdnu na statistice, tak řekněme, že odchylka od ideální scény spočívala v tom, že zkušenou pracovnici dočasně zaskakovala brigádnice, pro kterou jsme neměli dostatečně vypracovaný popis její práce a podle všeho šlo i o pomalou zmatkářskou osobu, což ještě celou situaci zhoršilo. Řada zákazníků byla příliš dlouhá a to odrazovalo další od návštěvy a nákupu jídla.

Někdo by mohl říci, že adminškálu je lépe začínat formulací cíle. A na to odpovím, že v některých případech je cíl velmi jasný a logický a instinktivně jej umíme určit prakticky ihned. Toto není možné vyloučit. Ale zde popisovaný příklad ukazuje velmi bezpečný přístup, protože produkty a jejich dodávané množství měřené statistikami jsou zpravidla lehce definované bez nejmenších pochybností. To se dá říci i o ideální scéně.
Zkrátka, chodíme po naší provozovně a přemýšlíme – co by byl přiměřený cíl?

Cíl:

Stát se sítí stánků s rychlým občerstvením.

Byl by toto legitimní cíl? Jistě! Je to jasná meta, má to v sobě jisté ambice a pojďme se podívat, co tím máme vlastně na mysli a za jakých okolností bude splnění cíle smysluplné.

Účely:

• chceme korektně obsloužit co nejvíce hladových odpovídajícím jídlem a nápoji (všimněte si, že první, dokonce až PRIMÁRNÍ účel je o službě, jak jsme se o tom na tomto blogu už mnohokrát bavili)
• zvýšit úspěšnost podniku a jeho ziskovost
• vytvořit model provozu pro další expanzi firmy
• dát existujícímu personálu šanci na další růst
• zvětšit svůj podíl na místním trhu

Všimněte si, že výše uvedený cíl se vynořuje z mlhy, znáte souvislosti a pokud byste byli členem mého týmu, tak byste mnohem lépe pochopili, co tím sleduji, jak nad tím uvažuji a o co se nyní, jako tým budeme snažit. Protože nezačínáme na zelené louce, máme už nasbírané nějaké zkušenosti.

Směrnice:

Vždy musíme postupovat tak, aby klient dostal to, co oprávněně očekává, dodáme jídlo, nápoje i samotnou obsluhu na požadované úrovni.
Spokojenost zákazníka je nadřízená okamžitému profitu (a jen zabezpečí dlouhodobý profit).
Zaměstnávat budeme jen produktivní, ochotné lidi, u kterých je šance, že se dokážou identifikovat s účely firmy.
Nebudeme dělat kompromisy s kvalitou surovin a hygienickými normami.
Budeme dodržovat zdokumentované směrnice, postupy. Popisy pracovních postupů (občas se této sadě materiálů říká „Standardní technologie podniku“).
Vydáme méně peněz, než jsme vydělali.
Propagace bude postavená na průzkumech a budeme sledovat její efektivitu.
……

Směrnice by mohly být ještě více obsažnější, zahrnovaly by i recepty pro přípravu jídel, pravidla pro skladování surovin, mohli bychom přidat i seznam právních norem, které jsme povinní jako gastronomická provozovna dodržovat. Jednoduše, všechna možná moudra by měl majitel zdokumentovat, sepsat nebo natočit na video a tím by si zabezpečil duplikovatelnost svého úspěchu. Vždyť co myslíte, jak to dělá Mc Donald´s, když už má desítky tisíc provozoven po celém světě?

Směrnice jsou podřízeny účelům. Nemohli bychom používat směrnici „Udělat maximální profit na každém zákazníkovi za každou cenu“, protože by se to bilo s prvním účelem a nakonec i zvýšení úspěšnosti podniku může být v ohrožení, pokud se rozšíří o jídelně fáma, že obsluha ze zásady nečepuje po rysku a snaží se „splést“ v neprospěch zákazníka při každé platbě.

Všimněte si, že cíl, účely a směrnice poměrně přesně definují, jaká má být naše firma. Nyní se dostáváme k otázce, co potřebujeme udělat, aby se to stalo skutečností.

Abychom formulovali plány, potřebujeme se podívat na statistiky a na ideální scénu, které zpravidla velmi souvisí a dáme si na to nyní příklad. Zmínili jsme, že pokles statistiky po 5. týdnu souvisel s porušením bodů ideální scény.

Obsluha je rychlá (byla pomalá, na to jsme měli i stížnosti)
Obsluha ví přesně, co má dělat a máme na to i popis činnosti (ne, takový popis nemáme) 
Zákazníci se vracejí zpět (pokles návštěvnosti i anketa ukázali, že pomalost je odradila)

Když se na to podíváte blíže, tak zjistíte, že porušení těch tří bodů ideální scény má společného jmenovatele v tom, že jsme nezabezpečili nácvik personálu a vlastně jsme ani neměli k dispozici školící materiál, podle kterého by se to dalo vykonat.

To není nic zvláštního, mnohé firmy fungují systémem „všelijak“. Zaškolení zabezpečuje improvizovaně šéf ve formě ústních pokynů a pokud se nebavíme o masivním najímání či fluktuaci, tak se firmy k sepsání popisu pracovních míst často vůbec neodhodlají.

Pokud chceme začít expandovat, tak s touto věcí je třeba něco udělat. Jednak tím podpoříme deklarovaný cíl a pohneme tím vpřed směrem k ideální scéně. Plán se bude týkat zdokumentování pracovních postupů, podle kterých by se dali zaškolit lidé.

Plány se však netýkají jen problémů. Je dobré se zaměřit i na pozitivní věci. Podívejme se ještě jednou na statistiku a vezměme si pod lupu krásný nárůst po 13. týdnu.

Zjistíme, že jsme dělali účinnou propagaci ve čtvrti v okolí jídelny. Udělali jsme nejdříve průzkum a potom leták, který šel lidem do schránek i do rukou. Zároveň se do jídelny vrátila i původní šikovná pracovnice, takže jsme nával zvládali lépe. Plán by se tedy mohl týkat přípravy trvalejší marketingové kampaně, při které si zároveň ověříme, zda nám trvalá propagace bude skutečně přinášet trvalý zvýšený přítok klientely, což je třeba ověřit i anketami.

Pokud se toto ověří, potom z toho můžeme udělat trvalejší závěr a povinnost kontinuálně propagovat zařadíme mezi SMĚRNICE. Tady můžeme vidět, jak se jednotlivé body adminškály doplňují a tento nástroj plánování se za pochodu dopracuje, aby to všechno odpovídalo reálnému životu.

Když se zadíváme na cíl „Zduplikovat takovouto provozovnu jídelny na druhém konci pěší zóny“, tak nám najednou uhodí do očí, že v ideální scéně se o vícero provozovnách nic neříká. Proto ideální scénu doplníme o bod: Firma expanduje na další výhodná místa svými provozovnami. Po tomto doplnění vidíme, že v reálné scéně je jen jedna jídelna a tak zformulujeme plán: Vybudovat a spustit novou jídelnu v okolí Štefánikova náměstí.

Plány:  

1. Vybudovat a spustit novou jídelnu v okolí Štefánikova náměstí
2. Zdokumentovat praktický a použitelný popis pracovních míst
3. Nachystat trvalejší marketingovou kampaň

Tyto tři plány jsou jen všeobecné záměry a zaslouží si rozpracování na tři programy, protože každý plán bude mít svůj program.

Abych tady neotravoval čtenáře sáhodlouhou adminškálou, načrtněme si tedy program, který by mohl vyřešit ten druhý plán ohledně vytvoření popisu pracovního místa:

Program č.2   

2.1. nachystat technické prostředky
2.2. přímo na pracovišti pozorovat a zaregistrovat postupy
2.3. případné nedostatky zkorigovat a ověřit funkčnost v praxi
2.4. zformulovat do stravitelné, pochopitelné formy
2.5. otestovat použitelnost na novém pracovníkovi
2.6. zkorigovat do závěrečné podoby
2.7. originál uložit do bezpečí u majitele
2.8. zabezpečit dostupnost pro používání
2.9. přetrénovat všechen personál na daném postě

Jídelna není příliš složitá aktivita. I proto jsme využili tento typ podniku pro příklad naší adminškály. Když se však podíváte na jednotlivé body programu č.2 (první a třetí program jsme tady kvůli stručnosti vynechali), tak zjistíte, že by se to dalo ještě rozepsat na další kroky. Návrh takovýchto kroků nazýváme pro potřeby adminškály PROJEKT.

Projekt č. 2.1.
2.1.1. zabezpečit kameru
2.1.2. stativ
2.1.3. paměťovou kartu
2.1.4. mikrofon
2.1.5. pomocné světlo
2.1.6. nastudovat základy pro tvorbu dokumentárních filmů
2.1.7. získat jednoduchý editační program
2.1.8. zabezpečit fotoaparát se slušným bleskem
2.1.9. zabezpečit jednoduchou podložku na psaní, papír, psací potřeby

A když tu uvádíme příklady, zkusme si rozepsat krok 7 z Programu č. 3:

Projekt č. 2.7

2.7.1. zakoupit sejf pro majitele
2.7.2. zabezpečit paměťová média, např. přenosný HD disk
2.7.3. zabezpečit zálohovací server na odložení kopií souborů

Pozorný čtenář si určitě všiml doporučovaného systému v číslování plánů, programů a projektů, což vám zabezpečí lepší přehlednost. Čím větší organizace, tím důležitější je přidělení každého úkolu konkrétní osobě. Jelikož plány dostávají na zodpovědnost spíše výše postavení pracovníci, kroky programů zpravidla nižší vedoucí a ještě nižší šarže, případně řadový pracovníci dostanou na starosti kroky projektů. Schopnost odhadovat časovou náročnost jednotlivých úloh a z ní vyplívající celkový čas na realizaci celých plánů patří k velmi důležité schopnosti managementu. Ve skutečnosti se bez rozepsání úloh na menší částky odhaduje čas velmi těžko.

Když jsou plány, programy a projekty vymyšlené, potom přichází na řadu úroveň PŘÍKAZY. Nadřízení dávají nařízení podřízeným, aby splnili to, co bylo v adminškále dříve vymyšleno.

Krása adminškály spočívá v tom, že jako celek v podstatě kopírujete to, co nazýváme „zdravý rozum“. Logické myšlení, jasná představa o tom, co chceme a co je třeba udělat, to je typické pro tento základní nástroj plánování. Ovládat adminškálu to není jen myšlenkové cvičení, když rozpracujete něco, v čem se potřebujete vy sami zorientovat. Úplnou nevyhnutelností se to stává tam, kde potřebujete sladit větší tým lidí. Pravděpodobně neexistuje lepší způsob, jak komunikovat skupině lidí nějaký rozsáhlý záměr.

Naučte se tyto principy a váš manažerský život bude mnohem lepší.


Autor: Pavoľ Timko   

Kouzelný nástroj plánování

Základy plánování XIV
Dejme nyní jednotlivé prvky plánování, které jsme rozebírali v celém seriálu, konečně dohromady. Pokud si chcete přečíst podrobnosti k jednotlivým heslům, stačí kliknout na příslušné slovo.
Základním nástrojem plánování je tato (sestavená podle zásad zdravého rozumu) škála:

Cíle (základní meta, kterou chceme dosáhnout)
Účely (nižší - podřízené cíle, motiv aktivity, kvůli čemu a proč to všechno vlastně děláme)
Směrnice (ověřené postupy, pravidla, které je třeba dodržovat, návody, zákonitosti života)
Plány (všeobecně načrtnuté záměry, jak zvládnout oblasti, překážky, zdroj aktivity, atd.)
Programy (postupnosti kroků vymyšlené na vykonání jednotlivých plánů)
Projekty (postupnosti kroků navržené na vykonání jednotlivých kroků programu)
Příkazy (nařízení vykonat kroky programů a projektů)
Ideální scéna (stav věcí, které máme na mysli, když chceme, aby aktivita plnila účel, jak chceme, aby to na konci vypadalo)
Statistiky (grafy, které měří trend v rámci aktivity)
Produkty (konečné hodnotné výsledky činností, které je třeba průběžně dodávat)

Při plánování se přepracovává tato škála zdola nahoru a zhora dolů až do bodu, dokud všechny její prvky nejsou zvládnuté. Schopnost sladit body škály a proměnit je v čin se jmenuje MANAGEMENT. Tuto definici managementu i samotnou škálu objevil a popsal americký filozof a humanista L. Ron Hubbard)

S touto moudrostí se dají naplánovat jakékoliv velké věci, možnosti jsou téměř neohraničené. Všechno však začíná myšlenkou, nápadem a znalost plánování je v každém případě nesmírně velkou pomocí a lepší šancí na úspěch. Tady někde začíná každá úspěšná strategie managementu.

Příště si dáme příklad využití adminškály v praxi.

Autor: Pavoľ Timko

Příkazy jako nevyhnutelná část plánování

Základy plánování XIII

Tímto článkem ukončíme dlouhý seznam pojmů, které jsme si potřebovali nejdříve definovat a příště už můžeme začít skládat jednotlivé dílky skládačky do úplného obrazu.

Zbytečně byste si stanovovali cíle a propracovávali všechny své plány až na úroveň detailů (rozepsaných do kroků programů a projektů), pokud byste nakonec celé plánování neproměnili v čin. 

Když se jedná o firmu či jakoukoliv organizaci, potřebujeme, aby šéfové vydali rozkazy svým podřízeným, aby ty připravené a promyšlené kroky programů a projektů zrealizují. Musí to být jasné – někdo má zodpovědnost za to, že věc bude splněná a někdo je zase samotným vykonavatelem úkolů.

Schopnost prosadit příkaz už zasahuje do oblasti vůdcovství, ale to by mohlo být předmětem úplně jiného seriálu. Ovšem jakákoliv strategie firmy se nikdy neprosadí do života, pokud plánování nevyústí v příkazy, jejichž splnění bude management důsledně vyžadovat.

Při vydávání příkazů je dobré nechat se inspirovat tím, jak jsme v jednom z minulých seriálů definovali produkty. Nedefinujte činnost, ale výsledek.

Příklad:

Zadáte příkaz sekretářce, aby sehnala místenku na čtvrteční, ranní Intercity Expres do Košic.
Milá sekretářka se vrátí s Jobovou zvěstí, že místenky na ten rychlík jsou vyprodané…

Hmm, to jsme si dali bohužel vlastní gól. Správně jste měli definovat příkaz takto:

Ve čtvrtek ve 14:30 mám schůzku v hotelu Bankov v Košicích. Zabezpeč mi prosím cestu tak, abych tam byl s dostatečnou časovou rezervou. (A klidně můžete dát jako doporučení zařídit cestu raním rychlíkem.)

Ale pozor. Teď už nemůže sekretářka říci, že místenky byly vyprodané. Váš příkaz zněl – zabezpeč mi dopravu na to a to místo, tehdy a tehdy. To je výsledek. Pokud je rychlík obsazený, musí přemýšlet, jak jinak splnit svůj úkol.

Chceme produkt, ne činnost!

Když se šéfové naučí formulovat produkt, ne činnost, ušetří si mnoho mrzutostí.



Autor:Pavoľ Timko

Detaily se musí „naprojektovat“

Základy plánování XII

V desátém díle našeho seriálu jsme řekli, že hrubě načrtnuté záměry (Plány) se musí rozepsat do jednotlivých kroků a těm se říká PROGRAMY.

V příslušné kapitole jsme uváděli příklad, kde PLÁN byl „vyměnit plot“ a jeden z bodů programu, který plán rozdrobil na postupnost kroků, byla „oslava na zahradě“. Pokud se nemáme ztratit v plánování, pak je často potřeba rozepsat i programy na ještě menší detaily. Oslava na zahradě by se dala rozložit ještě takto:

• udělat seznam pozvaných a pozvánek
• rozeslat pozvánky
• vyčistit a nachystat gril
• udělat seznam potřebných věcí
• nakoupit proviant a různé potřeby
• rozdělit úkoly

podmíněné kroky:

• podle předpovědi počasí zabezpečit přenosné altány a přístřešky
• zabezpečit zahradní stoly a lavice
• zrealizovat samotnou oslavu

Možná jsme příliš nafoukli složitost tak triviální záležitosti, jako je zahradní slavnost, ale pokud jste někdy organizovali podobnou akci, tak možná potvrdíte, že je velmi lehké zapomenout na něco důležitého a je velmi hloupé bezradně postávat s hosty nad chystaným masem, pokud jste zapomněli koupit dřevěné uhlí.

Možná bychom nepotřebovali plánovat zahradní slavnost takto podrobně, ale nastanou případy, kdy bývají plány velmi rozsáhlé. Na opačném konci pomyslné škály složitosti plánů bude kosmonautika. Připomeňme si, že NASA měla v 60tých letech úkol dopravit na Měsíc lidskou posádku. Jeden z plánů musel být:

Vyvinout a zkonstruovat nosnou raketu
(Plány jsme definovali v tomto seriálu)

To se lehce řekne, ale takový ambiciózní plán bude určitě obsahovat dlouhý seznam kroků programu, které se dají (dokonce musí) rozdělit na menší kroky. Program popisující vývoj nosné rakety musel nevyhnutně obsahovat části, jako:

• stanovit základní parametry (užitečný náklad, výsledná rychlost kosmické lodě, tah, výdrž hoření, atd.)
• vyvinout jednotlivé stupně rakety
• vyvinout motory
• zvolit ideální palivo
• ….a mnoho jiných kroků programu.

Nakonec vyvinuli raketu známou jako Saturn V.

Plán rozložíme na jednotlivé body programu a každý bod programu rozvíjíme do postupnosti kroků. Takovouto postupnost nazveme PROJEKT.

Proč se to jmenuje projekt? Slovo PROJEKT pochází z latiny, pro – předem + iacere – vrhat. Po našem je PROJEKT vlastně návrh.

Samozřejmě slovo „projekt“ se používá v rozličných dalších definicích. Máme například „projekt domu“, který vypracoval architekt. Nebo studenti dnes chystají „projekty“ do školy, kde mají za domácí úkol zpracovat nějaké téma. Projekt je v dnešní době hojně používané slovo.

V rámci našeho seriálu, kde si nyní rozebíráme terminologii plánování, budeme slovo PROJEKT používat, jako sérii kroků potřebných na splnění jednoho kroku PROGRAMU.

Pokud má strategie firmy (organizace, armády, státu…) fungovat, potřebujeme znát nejen cíle, účely, ale i plány, programy a projekty. Když dokážete takovéto věci vypracovat předem, můžete si ušetřit mnohé těžkosti a slepé uličky.


Autor:Pavol Timko

Co by řekli von Clausewitz a Sun-c´ na herní plán našich hokejistů?

Základy plánování XI.

Během mistrovství světa se u nás vyskytuje přibližně pět miliónů expertů na hokej, tak proč bych nepřidal i můj názor. Zvláště když to přispěje do našeho seriálu o plánování…

Našemu mužstvu nemůžeme upřít talent, snahu a skvělé momenty. Hrajeme krásně, statečně a – občas i hloupě. Hokej připomíná válku a o té napsali Clausewitz a Sun–c´ svoje slavné knihy. Upozorňují, že je třeba vždy vědět, jestli je naše vojsko silnější nebo slabší. To je věc soudnosti. Bez ohledu na fanouškovské nadšení musíme jasně říct, že existují silnější mužstva než to naše. Kanada, Švédsko, Rusko, vyjmenujme alespoň pár.

Žádná slabší armáda by neměla přebírat chování té větší. Musí odolat pokušení bojovat v otevřeném poli. Pokud si to uvědomí, může při troše štěstí vyhrát. Vietkong úspěšně čelil velmoci, jako je Francie a potom i supervelmoci USA. Jak to udělali? Zvolili si terén a podmínky, ve kterých mohli ze své slabiny udělat výhodu. Během války se pouze jednou pokusili zaútočit v otevřené bitvě (Ofenziva Tet) a po úvodním překvapení jim nepřítel způsobil přímo strašidelné ztráty. Po tomto poučení se Vietnamci vrátili k původní účinné strategii a nakonec ve válce triumfovali.

Jestli si toto někdo v hokeji uvědomuje, tak jsou to právě Němci. Vědí, že nemají takovou plejádu hráčů, jako nejlepší týmy a přijali taktiku houževnatého škorpióna. Mají pancíř a z obrany dokážou jít do jedovatého útoku. Případně se podobají ježkovi. I když silný vlk nakonec dokáže ježka rozkousat, nemusí se mu to vždy podařit a zpravidla se při tom natrápí.

Jednu dobu mi strašně vadilo, že se naši hráči nechají hloupě vylučovat a dlouhé minuty v oslabení nás ničí, ale když jsem se na to podíval s odstupem, tak jsem si uvědomil, že je v tom hlubší smysl. Ve skutečnosti to ukazuje, že hrajeme za hranicí našich možností. Připomíná to stíhačky z druhé světové války, které mohly dočasně zvýšit svůj maximální výkon, ale mohli to používat jen pár desítek sekund, jinak hrozilo úplné zničení motoru. Je to, jako přepínat luk, jako akt zoufalství, který vede k neodmyslitelnému selhání a potrestání za troufalost. Naši se snaží v některých zápasech hrát nátlakově celou dobu, což je oku lahodící hokej, ale proti silnějšímu mužstvu to je nebezpečná hazardní hra. Jako kdyby si neuvědomovali, že už jsou pryč staré časy a mnoho skvělých hráčů už není k dispozici.

Legenda vypráví o tom, že 7 000 Sparťanů dokázalo tři dny vzdorovat třísettisícové perské armádě. I když nakonec prohráli a muži do jednoho padli, ale Řekové nakonec válku vyhráli.  

Strategický plán musí brát v úvahu existující zdroje. Je třeba se podívat, kde působí hráči jednotlivých reprezentací, my jednoduše nemáme tolik hokejistů, kteří by hráli v prvních pětkách klubů světové úrovně. Nám přísluší tedy partyzánská strategie, v nejlepším případě se můžeme opevnit v hradě a spoléhat se na rychlou kavalérii. Plánování nemůže být v protikladu s tím, co má manager „na skladě“. Ještě jednou připomínám Clausewitze – jen lídr na trhu se může snažit vyvolat otevřenou bitvu. Slabší armáda je odkázaná na manévrování a úskoky. Naším vzorem musí být Robin Hood.

Naši hrají se srdcem, nevzdávají se a dokážou předvést krásné hokejové okamžiky. Tak proč jsme neměli trochu více štěstí? Možná nám dává odpověď Sun–c´, který zmiňuje, že pro vítězství ve válce je nevyhnutelná vysoká morálka. Jestli můžu skromně vyjádřit svůj názor, tak někteří lidé v nejvyšším vedení našeho hokeje se s morálkou příliš nekamarádili. To prý přináší špatnou karmu v rozhodujících okamžicích, ale o tom, ať si udělá názor čtenář sám.

Generál Carl von Clausewitz (1780-1831), autor slavné knihy "O válce"  (Vom Kriege), která se mimochodem dnes považuje za jednu z nejlepších knih z marketingu.

Sun-C' (544 - 496 před n.l.), autor knihy "Umění války", která se považuje za klasickou knihu o taktice a strategii.

 

(Auto článku zde vyjadřuje své osobní názory ohledně slovenského hokeje.)

Autor:Pavol Timko

Jak se realizuje PLÁN?

Základy plánování X.

Měli bychom navázat na předcházející díl seriálu a říct si více o tom, jak změníme plány na skutečnost. Pokud jsme označovali plán jako něco, co je jen všeobecně načrtnutý záměr bez detailů realizace, pak se mnozí zeptají: „Jak dostanu ten plán do reality?“

Odpovědí je série za sebou jdoucích kroků, které se nazývají PROGRAM. Když se totiž pustím do realizace plánu, měl bych nejdříve pouvažovat nad tím, co je třeba udělat, pokud se má plán zrealizovat.

Kdybyste měli vyměnit pletivo na plotě, tak vás neodvratně čeká přibližně takovýto program:

• změřit rozměry plotu
• vybrat materiál na obnovu
• zvolit si dodavatele
• udělat rozpočet
• nákup a dovoz domů
• získat pomocníky
• zabezpečit nástroje
• zabezpečit uvázaní psa sousedů
• demontáž starého plotu
• výměna hlavních drátů
• natáhnutí pletiva na nosné prvky
• dokončení práce a úklid
• oslava na zahradě

Není řečeno, že toto je jediný možný způsob rozepsání tohoto plánu na kroky programu, ale tyto za sebou jdoucí aktivity by s velkou pravděpodobností vedly k úspěchu. Všimněte si, že máme dopředu promyšlený program jednotlivých kroků, které si můžeme napsat na papír a odškrtávat splnění každé úlohy.

Proč tomuto říkáme program? Je to původně z řečtiny (programma), vyvinulo se ze slov pro = předem + graphein = napsat. Vždyť i televizní program v časopise se skládá z předem napsaných relací a filmů, u kterých najdete čas vysílání. 

Kdybyste dělali plány jen pro sebe, tak byste možná nic nepsali. Vždyť jednoduchá aktivita se opravdu dá zrealizovat tak, že všechno nosíte v hlavě. Ale pokud jde o něco složitějšího, tak si jednotlivé kroky programu napište na papír, abyste na nic nezapomněli.

Když manželka napíše manželovi seznam věcí, která má v supermarketu nakoupit, tak se mu postará o program, ve kterém běhá křížem krážem po obchodě a dává jednotlivé položky do nákupního vozíku. Pokročilé manželky píšou seznam v takovém pořadí, v jakém jsou potraviny v prodejně vystavené a vědí, že nejdříve je v obchodě zelenina, potom minerálky, potom pečivo, atd.

Potřeba rozepisovat plán do programu prudce roste, pokud se jedná o týmovou práci. Někdo má na starosti plánování, případně šéfování a někdo zase vykonávání. Program je nesmírně důležitý nástroj na koordinaci, protože předem napsané body programu ukazují:

• co má být vykonané
• kdo to má udělat
• do kdy to má být splněno
• v jakém pořadí se mají úlohy vykonávat

Jestliže PLÁNY jako takové hovoří jen o všeobecných záměrech a věcech, které je třeba zvládnout, PROGRAMY jsou první úroveň detailů vykonávání plánů, kde už vidíme i časovou následnost úloh.

Příště si o tom řekneme více.

Autor: Pavoľ Timko

Plány musí mít hlavu a patu

Základy plánování IX.

V našem seriálu o plánování jsme už mluvili o mnoha věcech, ať už to byly cíle, účely, atd., ale nezmínili jsme položku PLÁNY, jako takové.

Když bych si dal za cíl vylézt na Mt. Everest, pak je zcela zjevné, že na dosažení této mety budu potřebovat ne jeden, ale celou řadu plánů. Pokud bych chtěl všechno promyslet a držet jen v hlavě, brzy bych ji měl nafouknutou, jako balón.

Vše, co se zdá složité, se intuitivně snažíme dát do přehlednější podoby. Tady jsme mimochodem i u původu slova plánování. Plán pochází z latiny, kde planum znamená rovná plocha. Jakýkoliv plán nakreslený do hlíny, na tabulku, na papír nebo na obrazovku počítače nám dává NADHLED. Dívat se na věci shora, mít odstup a přehled, to je to, co se při plánování snažíme dosáhnout. Strategii bitvy, kterou generál kreslí do mapy, bude výstižnější než tisíce popisných slov.

Pokud chceme uskutečnit výpravu na vysokou horu, tak uděláme dobře, když dáme na papír všechny ty oblasti, které musíme zvládnout. Mohly by vypadat následovně:

• zabezpečit financování
• dát dohromady tým lidí
• získat povolení na výstup
• připravit trénink pro členy expedice
• posbírat informace o výpravách v minulosti
• zabezpečit dopravu z Evropy do Nepálu (případně do Tibetu)
• zabezpečit transport v horách
• zabezpečit materiální vybavení a stravu, atd.

Všimněte si, že jsme tady vyjmenovali osm rozličných plánů, které se váží k jedinému cíli, a to jsme zdaleka nevyjmenovali všechno. Každý z těch plánů by se dal ještě rozdělit na menší části, případně je rozepsat do úloh jdoucích za sebou. Ale samotný PLÁN, je ten všeobecně načrtnutý  záměr, úmysl něco zvládnout.

Plán je plánem tehdy, pokud je to vyjádření úmyslu něco ve všeobecnosti zvládnout – překážku, problém. Neobsahuje nějaké detaily ani postupnost kroků, na to budeme mít v tomto seriálu další kapitoly.

Pokud bych měl cíl dostat se do Bratislavy, tak jeden z logických plánů by zněl jako „zvolit si, pořídit dopravní prostředek“. Neřeším detailně, co to má být. Formulace „zvolit si dopravní prostředek“ bude použitelná v každém případě.

No a tady si můžeme ukázat pár souvislostí s předcházejícími kapitolami.

Cíl:

Dostat se do Bratislavy.  

Účely:

• seznámit se a užít si krajinu mezi Prahou a Bratislavou
• sportovně se vyžít
• upevnit vztahy s mými kamarády

Když to bude vypadat takto, je dost možné, že plán „zvolit si dopravní prostředek“ skončí zakoupením či vypůjčením jízdního kola. Ale pokud to celé vypadá takto:

Cíl:

Dostat se do Bratislavy

Účely:

• uskutečnit krátké setkání s obchodním partnerem
• doplnit sklad součástek

Pak plán „zvolit si dopravní prostředek“ může dopadnout tak, že si zvolíme firemní dodávku kterou se dostaneme do Bratislavy po dálnici a ještě odvezeme i nakoupené součástky.

                                               xxxxx

Plány se často věnují překážkám a problémům. Pokud vaše ideální scéna mluví o tom, že váš autoservis dokáže uspokojit rostoucí poptávku jen s pěti zdviháky a do vaší haly se vejdou jen tři, tak máte problém. Jak se má vyřešit?

Potřebujete PLÁN. Mohl by znít – „Přistavit další halu.“

Plány se však týkají i pozitivních věcí. Kdybyste rýžovali zlato a průzkum by odhalil produktivní ložisko, tak by bylo jen logické, že se vám v hlavě zrodí PLÁN: „Zakoupit těžební technologii.“

Ještě jinak řečeno, plány velmi souvisí s ideální scénou. Když vidíte velkou odchylku, může být pozitivní i negativní. Chybějící zdviháky, zlatonosné ložisko, to všechno jsou věci, které řešíme pomocí plánů.

                                               xxxxxx 

V tomto seriálu si musíme objasnit ještě pár základních pojmů a potom dáme všechny souvislosti do jednoho logického celku.

Pavoľ Timko, zakladatel Business Success

Neobjasníš, neudělají

Základy plánování VIII
Když se bavíme o směrnicích a účelech, tak je třeba připomenout jeden důležitý fakt. Lidé jsou ve své prapodstatě svobodné bytosti a nedají se jen tak postrkovat. Pokud něco dělají, musí se v tom projevovat jejich vůle.

Samozřejmě, nejraději se někdo pustí do činnosti, která ho baví a dává mu smysl. Když si chcete zaběhat v parku, musíte to být vy, kdo si obuje sportovní boty a vyběhne ven. Ať už tím sledujete cokoliv, jestli je to touha zhubnout nebo je to jen prostá radost z pohybu.

Motivem konání je i strach. Pokud vás někdo donutí podepsat dokument s přiloženou hlavní revolveru na vaše čelo, jste to stále vy, kdo to podepsal, i když pachatel počítal s vaší ochotou založenou na strachu o život. Můžete zastavit na stopce před křižovatkou, ale ve vašem případě to nemusí být proto, že byste souhlasili s tím, že na bezpečné projetí křižovatky je třeba zastavit, ale ze strachu z pokuty.   

Jakákoliv strategie managementu selhává, když nepřivedete lidi k tomu, aby dělali věci, které je nutné vykonat. Generál Eisenhower často říkal, že velení znamená přivést lidi k tomu, aby udělali to, co musí udělat proto, že to chtějí udělat.

Je rozumné objasnit lidem účel nějaké směrnice, pokud má existovat naděje, že ji budou dodržovat. Jestliže směrnice je něco, co funguje, tak by mělo být rozumné chtít ji dodržovat. Problém je ovšem v tom, že lidé nemusí mít ta správná data nebo zkušenosti, případně cesta k úspěchu vede trnitými cestami.

Znáte všechny ty reklamy na zázračné pilulky na hubnutí? Slibují snižování hmotnosti bez hladovění a bez cvičení. Rozumného člověka nenalákají, ale stále se najde dost důvěřivých lidí, kteří zahodí za hlavu zdravý rozum (směrnice) a vydají peníze za něco, co většinou nefunguje. Směrnice říká, že tuk je jen zásoba energie a musíte té energie vydat více, než jí přijmete do těla. Buď zvýšíte výdaj používáním svalů anebo snížíte její příjem ve stravě, případně oboje.

Můžete se samozřejmě snažit prosazovat pravidla objasněním typu „proč?...pro slepičí kvoč“, můžete se i opírat o svou autoritu a doufat, že lidé jednoduše poslechnou. Zkušenosti ale jasně ukazují, že lidé milují svobodu a budou si dělat, co chtějí.

Když chceme, aby dělali to, co je potřebné, tak je musíme přivést k poznání, že to potřebné je zároveň rozumné. Rozumné nemusí být zároveň pohodlné a to je často jádro problému. Toto platí i v politice, tady ale narážíme na paradox. Pravdu má zodpovědný politik, který řekne, že základem dobrého života je tvrdá práce, námaha, trpělivost a odříkání. Manipulátor a populista řekne, že není třeba tak tvrdě pracovat, protože ti méně usilovní a vzdělaní dostanou přerozdělené to, co se zabaví těm usilovnějším a šikovnějším. Bohužel ve volbách hrozí, že lidé si vyberou populistu a neuvědomují si, že ten je nesplnitelnými sliby dostává do chudoby.

Základem každého útlaku je neznalost. Proto diktátoři a populisti propagují zjednodušené představy, které byly zjednodušené do takové míry, že se už staly lží. Jsou však na poslech pohodlnou lží. Lidé by se měli snažit více chápat principy života a ekonomiky, potom by nebyli rukojmími vlastní neznalosti.

Pokud chcete mít dobře fungující firmu, musíte objasňovat lidem směrnice, které nejsou ničím jiným, než zdravým rozumem. Každá směrnice má jeden či více účelů a velmi zvýšíte šance na její dodržování, když ten účel lidem objasníte. Obětovat minutu na objasnění účelu příkazu, který vydáte, může ušetřit celé hodiny, které byste ztratili, pokud se příkaz nesplní.

Strategie plánování -  to všechno se neobejde bez dobrých účelů a směrnic.

 

Pavoľ Timko, zakladatel Business Success