Sadista

Nedávno si mi postěžoval jeden ředitel, že stále ještě není dobrý šéf. Povídal: „Po tolika letech stále neumím vyhodit zaměstnance bez mrknutí oka.“

 

Ten výrok mě zděsil. Skutečně si šéfové mají myslet, že výpověď jakéhokoliv člověka mají přijímat s lehkým srdcem? Kde se bere tento bláznivý názor?

Povězme si tedy nahlas. Šéf nemá být bezcitný, ani sadista. Pokud vám i po letech trhá srdce, když máte přijmout tvrdé rozhodnutí, tak jste NORMÁLNÍ. Soucit s člověkem je správná reakce. Dobrota je dobrá.

Samozřejmě, život občas přinese situace, kdy budete MUSET někoho vyhodit. V tomto článku vás nepřemlouvám k tomu, abyste nepropustili zaměstnance, když je to NUTNÉ. Chci však říci, že je normální, když se při tom cítíte špatně.

Nepřijmete někoho s úmyslem poslat ho zase pryč. Doufáte, že bude dobře pracovat, že bude pro firmu užitečný a vy budete mít pro něho dost práce, aby se nemusel obávat o zaměstnání. 

Chápu, že šéfové by někdy nejraději zatvrdili svoje srdce, aby se při propouštění nemuseli trápit. Často odkládají tvrdá rozhodnutí za rozumnou hranici. Musí se naučit, že občas je nutné někoho poslat z firmy pryč. Když je to nutné, tak je to nutné. Udělejte to, co je potřeba a neváhejte, když nastal správný čas. Je to v zájmu skupiny lidí, kteří spolu tvoří firmu. Nepodaří se vám vždy vybrat dobrého člověka, někdy je problém výkonnost, někdy se zkazí jak plyne čas. 

Dobrý šéf miluje svoje lidi. Jakmile musí někoho propustit, tak to udělá, ale ať nečeká, že si na to zvykne. Když ho to bude trápit, je to projev normálnosti.

Odvaha není absence strachu. Je to jít do toho, NAVZDORY strachu.

Propustit člověka není nelidské. Šéf ví, kdy je třeba to udělat, a udělá to. Jeho rozpaky a smutek jsou projevem lidskosti. 

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Postoj k produkci

Všimli jste si, že i v zemi s armádou nezaměstnaných, najdete celé haldy šéfů, kteří křičí, že nemohou sehnat schopné lidi? Kdo jsou ti nezaměstnaní lidé, kteří by tak zoufale potřebovali pracovat, ale mnohokrát zjistíte až po tom, co jste jim tu práci dali, že to byla chyba a teď vám vlastně dochází, že ten člověk je nezaměstnaný úplně oprávněně? Všimněte si, že právo na práci je ústavně zaručené. Ale přesněji by tam mělo být napsáno: „…každý má právo na práci, kterou dokáže svými schopnostmi a ochotou vykonávat bez toho, aby svému zaměstnavateli páchal škodu…“ 

 

Nebo:

Všimli jste si, že i v nejlepší organizaci vznikají někdy zmatky, případně některé úkoly jednoduše nejsou splněny? Všimli jste si, že i menší skupině lidí můžete s úplnou jistotou svěřit téměř jakoukoliv úlohu a můžete to považovat za vyřízené? Naproti tomu – umíte si teď vybavit tvář podřízeného, kterému jakmile byste měli svěřit zodpovědný a životně důležitý úkol, tak vás hned popadne panika a začnete se ošívat, že ne, tomu radši ne? Kdo jsou ti lidé, o kterých pochybujete, že věci udělají dobře? A kolik dalších je přesně stejných, jen jste na to ještě nepřišli?

Nebo:

Proč je to tak, že 20% lidí způsobuje 80% výsledků? Proč jiných 20% lidí způsobuje 80% problémů? Proč je to tak, že část lidí je skvělých, část slušných a část vysloveně destruktivních? 

Společným jmenovatelem výše uvedených otázek a jeden z rozhodujících faktorů úspěchu je postoj k produkci. Toto si však musíme objasnit.

Základní rozdíl mezi produktivním a neproduktivním člověkem je v tom, že produktivní směřuje svoji práci intuitivně či vědomě k výsledku, dokončené věci. Pravým opakem toho, je neproduktivní člověk orientovaný na „dělání“, tedy činnosti. Má pocit, že má nárok na plat už jen proto, že se snažil, že na pracovišti byl a pracoval. Uměl by vám vyjmenovat většinu toho, co všechno dělá, ale když se ho zeptáte na to, co má ta práce za výsledek, bude se na vás nechápavě dívat.

Klasický příklad je útočník ve fotbale. Ti nejlepší útočníci mají nejenom talent, výdrž, tělesné předpoklady, periferní vidění, cit pro hru, rychlé a pohotové reakce. Mají vědomí, že jejich výsledkem je buď střelený gól nebo dokonalá finální přihrávka. Nejlepší z nejlepších mají velmi přímočaré myšlení v tom, co je jejich úloha. Bez zaváhání ví, že je to gól v soupeřově síti. 

Když byste studovali myšlení a chování průměrných a podprůměrných útočníků, zjistili byste, že tam takováto jednoznačnost neexistuje. Slabší útočníci přemýšlí o trénování, o střelbě, o správných úhlech, o letní a zimní přípravě, o litrech potu na tréninku a podobně. Ale rozdíl je v tom, že nejlepší útočníci mají jasnou představu míče třepotajícím se v síti. Žádné váhání, žádné pochybnosti, produkt je gól. 

Oni nemají tah na bránu.

Oni mají tah do brány. 

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Fixní idea je horší než slepota

Když někomu zakryjete oči, tak ví, že nevidí a podle toho se zařídí. Pokud má někdo oči otevřené, ale podléhá nějakému bludu, je na tom o dost hůře, než ten slepý. Hovoříme totiž o fixních ideách.

Abychom si to objasnili, uvedu příklad z vlastní praxe.

Ještě za studentských let jsem si vypomáhal čtvrtinovým úvazkem - dělal jsem šoféra ve škodovce 1203. Jednoho dne jsem se bavil s kolegou, který mi popisoval údajnou slabost motoru. Za horkých dní pořádně nefunguje palivové čerpadlo, horka měla způsobovat, že benzín se mění na páru a pumpa potom běží naprázdno, což následně způsobí vynechávání motoru. Zdálo se mi to divné, ale víc jsem se nad tím nezamýšlel.

Neuběhl ani týden a měli jsme se šéfem absolvovat cestu na střední Slovensko, bylo horoucí léto a teploty výrazně překračovaly 30 stupňů. Už někde u Nitry motor začal vynechávat a ihned jsem si vzpomněl na nedávnou debatu o nefungující palivové pumpě. Auto jsme na chvíli odstavili, potom jsem nastartoval a vozidlo fungovalo normálně. Trápení pokračovalo na cestě přes Donovaly. Dokonce jsme si naplnili láhev s vodou a oblévali jsme čerpadlo, které opakovaně zlobilo. V Ružomberku jsme vyřídili všechno, co bylo třeba, a cesta zpět už byla jenom velkým trápením. Se šéfem jsme rozebrali údajnou příčinu a on přikyvoval, že tak nějak to může být. Poskakováním vpřed v hrozném horku jsme se přiblížili opět k Nitře a tam jsme se rozhodli odbočit do nejbližší obce, aby se motor "ochladil".

Jak tak sedíme v hospodě na terase, můj zrak přitáhl pohyb pod autem. Sklonil jsem se a pod vozidlem jsem viděl, jak z čerpadla vytéká benzín! Stačilo klíčem dotáhnout příslušnou matici a problém byl konečně vyřešen. Co se vlastně stalo? Povolené čerpadlo netěsnilo a pod přírubou nasávalo vzduch. Motor nedostával dost "šťávy" a "netahal". Vypařování benzínu v čerpadle se ukázalo jako báchorka pro hlupáky.

Uvedený příklad je klasický v tom, že těsně před objevením poruchy jsem dostal informaci, která se mi sice zdála podezřelá, ale o pár dní později se zdánlivě potvrdila. Horko = motor nebude fungovat. Přijal jsem fixní ideu, přijatý náhled, který jsem si sám neověřil. Veškerá činnost při pokusu o vyřešení situace vycházela z přijatého nesprávného předpokladu a až objevení pravé příčiny mohlo problém vyřešit. Ne láhev s chladnou vodou, ale klíč číslo 19 byl tím řešením.

Fixní idea je jeden z nejhorších problémů managementu. Velmi často vzniká tím, že si pracovníci firmy vyměňují dojmy a domněnky o příčinách problémů. Fakt, že více lidí řekne šéfovi to samé, zvyšuje šanci, že vedoucí podlehne této sugesci.

Zapamatujte si zásadu: To, že vícero pracovníků říká to samé, neznamená obvykle nic jiného, než fakt, že někdo je autorem toho názoru a ostatní ho už jen nekriticky přijímají. Dobrý šéf by se měl naučit, že čím více lidí má nějaký názor typu "všichni si myslí", "každý říká", s o to větší rezervou by ho měl přijímat. Vlastně bychom měli říci, že šéf by měl raději pracovat tak, aby se na věci díval vlastním pohledem.

Jakákoliv strategie bude stát na slabých základech, když se bude opírat o fixní idey. Historie nás učí o tom, že celé země můžou trpět povrchním pozorováním a zkoumáním příčin. Mezi oblíbené fixní idey části politiků je tvrzení, že vyšší procento daní z příjmů přinese vyšší příjmy do státního rozpočtu (myslím si, že mnozí čitatelé těchto řádků i osobně odpřísáhnou, že čím vyšší zdanění vláda nařídí, tím méně jim zaplatí...). Často se setkáte s vyjádřením typu: "Naši klienti jsou nespokojeni."

• Dejte mi seznam nespokojených klientů za poslední měsíc.
• Kolik procent klientů je nespokojených?
• Co je nejčastěji důvodem nespokojenosti, v kolika případech?
• Kdo vyšetřuje příčiny?

Šéf by udělal lépe, kdyby konkrétní případy vyšetřil osobně. Možná by nebylo od věci, kdyby zjistil, kdo z jeho lidí problémy nafukuje a demotivuje celý tým. Fixní idea je závažný problém managementu, dokonce jeden z nejhorších.

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Dětská zvědavost a úspěch manažera

Všimněte si, že lidé velkého formátu, kteří něčeho dosáhli, mají velmi často společnou vlastnost:

Zvědavost

Povrchně bychom mohli říci, že mají ochotu učit se, ale to není to samé. Základem učení je totiž zvědavost.

Jak toto funguje? Co se tam děje? Jak se to dělá? Co je nového v této oblasti? Jak už předtím někdo řešil tento problém? Toto všechno jsou otázky, které způsobují, že někdo sáhne po knize, ponoří se do zákoutí internetu, strká nos do encyklopedie a podobně.

Pokud jste někdy doučovali dítě, mohli jste jej donutit ke spolupráci buď hrozbami a nátlakem nebo jste mohli zabrnkat na strunu jeho zvědavosti. Největší problém pedagogiky je snad to, jak přivést dítě k tomu, aby se o učivo zajímalo. Spojit učení s problémy běžného života, to je první krok k tomu, aby se žák chtěl něco učit.

Někteří lidé by možná měli zájem učit se, ale často neumí zformulovat podstatu problému a tím pádem ani nevědí, kde by hledali odpověď.

Manažera najdete často utopeného v problémech a on o nich jen mluví bez toho, aby chápal, že buď jemu, a nebo jeho lidem, unikla nějaká podstatná vědomost. Problémy mají v sobě nějaké skryté okolnosti. Můžete je zkoumat a objevit to, ale můžete i hledat odpovědi a rady těch, kteří něčím podobným už prošli a zanechali o tom svědectví.

Zvědavost dítěte, to je něco, co by nikdy nemělo zmizet z duše manažera (a vlastně žádného člověka).

Jakmile někdo něco řeší, trápí se, věci mu nefungují, tak by měl vědět, že na jeho problém už pravděpodobně někde existuje odpověď.

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success

Hodnota šéfa

Asi nikdo nepochybuje o tom, že pokud šéf dělá svou práci, tak ovlivňuje celkové výsledky firmy, dokonce se to přímo projevuje i na výšce příjmů organizace.

Mohli bychom udělat malý experiment:

Odměřte příjmy firmy, když šéf byl na svém postu a řídil podřízené. Potom dejte šéfa na určitou dobu pryč. Je téměř jisté, že příjmy budou nižší. V literatuře se tomuto rozdílu často říká diferenciál.

Čím lépe bude šéf odvádět svoji práci, tím bude diferenciál větší a tím bude i jeho vlastní hodnota větší. Je jasné, že když přijdeme o šéfa, budeme se muset snažit ho co nejrychleji nahradit. I na vojně to byl známý fakt, proto se odstřelovači snažili v první řadě zastřelit důstojníky v naději, že vojáci se změní na bezradný houf ovcí, které zůstaly bez pastýře.

xxx

I když je pravda, že absence šéfa snižuje příjmy firmy, je nutné zmínit ještě jeden málo známý fakt.

FIRMA NEPŘICHÁZÍ O ŠÉFA JEN TÍM, ŽE (TENTO) JE ÚPLNĚ PRYČ!

Ve skutečnosti jsou šéfové ze své pozice odstřeleni tím, že jsou vyrušováni a kolegové rozličnými „problémy“ odvádějí jejich pozornost od nejdůležitějších šéfovských aktivit.

Příjmy organizace jsou snižovány tímto faktorem mnohem více, než si většina lidí dokáže jen představit! O příčinách odvádění pozornosti šéfa by se dalo mnoho hovořit a jistě se k tomu ještě někdy vrátíme. Dnes si řekněme jen to, že existují dva nejběžnější důvody:

• ani šéfové nemají dostatečně jasno v tom, které jejich aktivity nejvíc ovlivňují příjmy firmy
• šéfové nevyužívají optimálně své asistentky

Věděli jste, že asistentka má 30 nejdůležitějších povinností, které jakmile umí a dodržuje, tak dokáže šéfa „donutit“ věnovat se těm nejdůležitějším povinnostem?

Autor: Pavol Timko, zakladatel Business Success