Hravost, jako faktor úspěchu

V předcházejícím článku jsme mluvili o důležitosti rychlosti v podnikání. Udělat věci rychleji znamená možnost pustit se dříve do dalšího díla, efektivita je potom úplně jinde.
 

Ne nadarmo si aerolinie sledují vytíženost svých letadel. Čím více času stráví ve vzduchu, tím větší šance na vyšší obrat. Letadlo musí přistát, co nejdříve je třeba ho připravit na další let a potom může odstartovat s dalšími pasažéry. Nikdo nezaplatí za parkování v hangáru.

Manažeři si často kladli otázku, jak přivést firmu k rychlejší práci. Můžeme hovořit o lepší organizaci, výběru kvalitních lidí, správné motivaci nebo tlaku od šéfa na pracovníky. Ale dnes se podíváme na překvapivý motivační faktor: HRAVOST a SOUTĚŽIVOST.

Vraťme se na chvíli k námořnictví. Jak mohli loďaři zvýšit výkon lodí? Zatáhli námořníky do soutěže. V roce 1866 se odehrál jeden z nejlepších závodů v historii plachetnic. 28. května vystartovalo z Fu-Čou 10 čajových kliprů do Londýna. Na konci srpna byli ještě stále čtyři z nich bok po boku u Azorských ostrovů v nesmírně napínavém závodě.

6. září se v ústí Temže objevily pod plnými plachtami lodě Ariel a Taeping a téměř celé obyvatelstvo Londýna fascinovaně sledovalo závěr klání. Sázkové společnosti přijali sázky v rekordní výšce. Na závěr se jich ujali vlečné lodě a i když Taeping dorazil o pár minut dříve, loďaři se nakonec dohodli, že závody skončili remízou. Obě posádky dostaly vyplacenou slíbenou vítěznou prémii. Na některých lodích vsadili posádky v sázce celý svůj plat, ale je třeba říci, že obrovské nasazení námořníků mělo jiný podklad, než finanční motivaci.

Loďaři věděli, že námořníkům šlo o vlastní čest. Soutěžit v takových závodech vedlo posádku k tomu, že s velkým nasazením vykonávala svoje povinnosti i na úkor osobního volna. Příběh soutěže mluví o tom, že velitelé nepotřebovali nikoho do práce nahánět. Námořníci se sami vrhali do práce s nadšením, které je typické pouze pro svobodnou vůli. Nedělejme si žádné iluze – otroctví a nevolnictví nebylo zrušeno z humanistických důvodů. Vládci jednoho dne pochopili, že svobodný člověk, který koná z vlastní vůle, bude podávat mnohem vyšší výkony, než otrok v řetězech.

Soutěživý duch je nesmírně hybná síla. Když se v Kuala Lumpur stavěla dvojčata Petronas Towers (svého času nejvyšší mrakodrapy na světě), stavitelé se chytli zajímavé myšlenky. Jednu z věží dali stavět japonským dělníkům a druhou korejským dělníkům. Kdo zná historickou rivalitu těchto dvou národů, tomu musí být jasné, že snaha zvítězit v soutěži byla důležitější, než jakékoliv odměňování. Stavební společnost měla ve smlouvě od investora vražedný termín, ale tady nešlo jen o nůž na krku. Firma si dobře uvědomovala, že rychlost dodávky je klíčovou otázkou ekonomiky nejen ve stavebnictví.

Například na Slovensku si pamatujeme na jinou sázku. Když v Bratislavě začali s triviální opravou oblouku podjezdu pod železniční tratí na Karpatské ulici, tak ve stejném čase začala jiná firma stavět hotel Fórum. Objevily se sázky ohledně dokončení obou staveb a je třeba říci, že vyhráli ti, kteří vsadili na Fórum. Jakkoliv se nám to tehdy mohlo zdát absurdní. Pro většinu z nás to tehdy byla první lekce na téma: „Plavme se, peníze nečekají.“

Podpořit soutěživého ducha, to bývá výborná myšlenka a manažeři by se jí měli chopit pokaždé, když je to jen trochu možné. Člověk je velmi hravá bytost. Podívejte se, jaký obrat se dosahuje v prodeji různých počítačových her, kolik lidí sleduje sport a jaký význam připisujeme zábavě. Podpořte soutěživost všude, kde je to možné a můžete zažít několik nečekaně pozitivních překvapení.

Práce by měla být hrou a nejlepší zábavou, přidejte k ní soutěž všude, kde se dá.

 

Autor:Pavoľ Timko    

Plavme se, peníze nečekají

Plavme se, peníze nečekají – to je pradávné námořnické pravidlo, které dodnes používají loďaři po celém světě. Loď nevydělává v přístavu ani v doku. Nevydělává dokonce ani plavbou pokud neveze placený náklad. Vydělává jen tehdy, když pro zákazníka převáží zboží.Dlouhé náklady, čekací doba před vstupem do přístavu, zpoždění na cestě, to všechno zhoršuje hospodářský výsledek. Pokud typická doba mezi nakládkou v přístavu A, plavbou a vyložením v B je 12 dní, potom vyděláte 30 krát za rok. Když zkrátíte ten samý cyklus na 10 dní, můžete se plavit 36 krát! Tedy vyděláte o 20% více.

Co má toto do činění s námi, suchozemci?

Více než si myslíte. Když dokážete při stejné kvalitě dodat jakoukoliv věc rychleji, můžete vydělat v celkovém součtu více, protože ty stejné kapacity můžete nasadit na jinou práci dříve.

Pokud stavař staví hotel 4 roky, i když původně se měl stavět 2,5 roku, pak riskuje existenci své firmy. Pokud pro zákazníka předěláváte byt 20 dní a mohli jste to zvládnout za 15 dní, mohli byste teoreticky vydělávat o 25% více. Pravda, pokud byste už měli pro svůj tým připravenou další zakázku.

Ve skutečnosti by byla úspora ještě větší, protože pokud platíte hodinové mzdy, tak kromě ztráty času a možnosti rychleji opět fakturovat, byste museli platit dělníky za pět promrhaných dní.

Proto jsme i minule mluvili o tom, že potřebujete kvalitní nižší a střední management, protože tento dokáže způsobit zásadní rozdíl v nasazení.

Ztráta času je spojená nejen s nízkou výkonností, ale i s ubohou organizací. Pokud nemáte na stavbě perfektní plánování a koordinaci, nebudete mít časový plán pro přísun materiálu, nasazení mechanizmů a lidí, takže vaši zedníci budou pobíhat, jako bludné ovce. O tom jsme mluvili v článku Zbytečná práce.

Pozor, nebavíme se jen o stavebnictví, toto se dá aplikovat úplně všude.

Plavme se, peníze  nečekají  - by se mělo stát heslem dobrého managera. Netýká se jen lídrovství, i když tam tento výraz vznikl. Asi nejvýrazněji se to projevilo v éře nádherných plachetnic, tzv. čajových kliprů. Na svou dobu to byly neobyčejně rychlé lodě, které trasu z Anglie do Sidney zvládli za 100 dní.

Pro běžného managera by mělo být poučením, že rychlost výrazně zasahuje do ekonomiky podnikání. Jak rychle dokážete zareagovat na poptávku? Jak rychle umíte vyfakturovat? Jak rychle věci objednáte a jak dlouho bude trvat výroba nebo dodávka?

V nejbližším článku si prozradíme jedno tajemství o tom, jak se dá rychlost ve firmě zvýšit.

Autor: Pavoľ Timko

Cena středních manažerů

Dočetl jsem se v jednom časopise, že krizi padají za oběť střední manažeři (v rámci zeštíhlování a šetření mzdových nákladů). Zarazilo mě to, protože dobrý střední manažer má cenu zlata.

Ve zmiňovaném článku sice mluvili o nějaké mezinárodní korporaci, kde je údajně 36 úrovní řízení, ale i tak musím trvat na tom, že střední a nižší manažment je velmi nedostatkové „zboží“.

Co si pod tím můžeme představovat. Je to nějaký vedoucí, který perfektně ví, co jsou produkty jeho podřízených a neúprosně trvá na tom, že to pracovníci dodají nebo při nejmenším výrazně pokročí k výsledku. Takovýto vedoucí si velmi dobře uvědomuje, že je tak trochu v lidské povaze ochabnout, nechat věci na později, a to i v případě lidí se slušnou motivací. Dobrý střední a nižší manažer je do značné míry směrovač pozornosti. Orientuje lidi na to podstatné a provokuje je k lepšímu výkonu.

Dobrý vedoucí dokáže způsobit podstatný rozdíl. Již dříve jsem takovéto lidi přirovnal k seržantům v armádě. Chtít výsledek a dát jasně najevo, že se to stane a nepovolit, dokud se pozornost lidí nezaměří na produkci toho podstatného. Pokud máte takového člověka, potom jste našli perlu. Takového manažera nepropustíte v rámci zeštíhlování.

Dnes mi dokonce jeden majitel firmy řekl, že sám v poslední době nahání pracovníky v dílně do výkonů a zhrozil se, že dosáhl zvýšení produktivity o 30%. Představte si, že by dokázal najmout vedoucího, který by to uměl udělat za něj. Když se zvýší produktivita deseti lidí o 30% jen prací vedoucího, kolik si můžeme dovolit vyplatit mu peněz, aby se to vyplatilo?  

Střední manažer, který o těchto věcech neví a motá se ve firmě, jako bludná ovce, ten nebude příliš chybět. Ale když máte kvalitního „seržanta“, který dokáže změnit výkony lidí, tak toho nepropustíte. Až dobrý kormidelník na veslici dodá vítězství svalům veslařů…

Autor: Pavoľ Timko

Příklad dobrého plánování

Základy plánování XV.
Dejme si slíbený příklad použití adminškály (stručný náhled na toto téma najdete kliknutím sem). Kdybychom psali adminškálu s cílem „přistát s lidskou posádkou na Měsíci“, tak bychom potřebovali tisíce stran. Proto zkusme nějaký mnohem jednodušší příklad. Pojďme si zvolit nějakou menší, zaběhnutou aktivitu, například provozování jídelny na pěší zóně.

O stanovení cíle bychom se tu mohli přít na čtyřech stranách. Tak se pro jistotu nejdříve podívejme na něco, co si nevyžádá žádnou velkou diskuzi.

Produkty: Jednoduchá a rychle podávaná chutná jídla, která se dají sníst na místě, případně odnést. Občerstvení a nápoje slušné kvality za přiměřenou cenu, které si kupují kolemjdoucí lidé během otevírací doby (kteří se rádi vrací).

O tomto, jak vidíte, se nedá příliš diskutovat. Produktem není gurmánský zážitek v nóbl restauraci - je to rychlé občerstvení, zaženeme hlad a žízeň. Dodáváme jednoduchá jídla a nápoje „na stojáka“ a tento produkt je jasný.

Další věcí, o které se také nedá příliš diskutovat, to jsou tzv. statistiky, tedy grafy produkce. Toto můžeme měřit např. tržbami. Mohli bychom měřit i další parametry, jako je hrubý zisk, počet nákupů, průměrné hodnoty nákupů, počet reklamací. Ale nekomplikujme to, podnikatelé lehko pochopí, že graf ukazuje přežití firmy velmi exaktně.

Statistiky:

Hrubý příjem jídelny

Pozorný čtenář si jistě všimne změny trendu směrem dolů po 5. týdnu a nádherného nárůstu po 13. týdnu. Samozřejmě, žádné dumání za kulatým stolem nám nepomůže při objasnění důvodů, ale až zkoumání na místě. Jistě, můžeme ještě sledovat další statistiky, např. vývoj obratu jednotlivých typů jídel, podíl jídel a nápojů na prodeji, atd. Mohli bychom zkoumat, zda se změnil počet lidí procházejících naší ulicí nebo zda se v okolí nezavřela nějaká podobná provozovna a to dohnalo hladové k nám. Management je o hledání příčin a řekněme například, že průzkum u zákazníků ukázal, že zabrala propagace, kterou jsme roznesli v okolí 500 m od naší jídelny do kanceláří a domů. Zákazníci přišli, vyzkoušeli a opakovaně přicházeli.

V dalším bodě adminškály si řekněme parametry toho, jak by měl náš provoz vypadat. Připomeňme si, že je to stav věcí, které máme na mysli, když chceme, aby firma fungovala dobře. Pomocná otázka byla:“Jaký účel má tato věc?“

Ideální scéna:

Naše jídelna zabezpečuje pro kolemjdoucí a obyvatele zdržující se v blízkosti rychlé občerstvení. Lidé mají jistotu, že se tady rychle, dobře a levně nají a napijí.
Jídelna je na dobrém a frekventovaném místě.
Obsluha je rychlá, s hygienickými návyky, usměvavá a korektní.
Prostory jídelny jsou přiměřeně velké na provoz, stejně jako venkovní zastřešené místo pro konzumenty je dostačující.
Všude je čisto, prostředí je estetické a zřetelně na úrovni.
Obsluha ví přesně, co má dělat a máme i popis činnosti a povinností pro nováčky.
Zaměstnanci slušně vydělávají, protože jsou produktivní.
Kvalita produktů o něco překračuje očekávání zákazníků vzhledem k tipu podniku a ceně.
Propagace přivádí i takové zákazníky, kteří neprocházejí kolem nás.
Zákazníci se vracejí zpět a bez rozpaků přivádějí své známé.
…..

Tady bychom mohli pokračovat dál, ale jako příklad to jistě stačí. Náš čtenář si už určitě udělal obrázek o tom, jak má ideální scéna vypadat, když ji napíšeme na papír. Vedoucí, či majitel může vzít tyto body jako kontrolní seznam a dívat se na běžící provoz, odhalovat nedostatky nebo naopak – uvědomovat si plusové body, které je třeba zafixovat a dlouhodobě udržet. Když se podíváte na mírně klesající trend po pátém týdnu na statistice, tak řekněme, že odchylka od ideální scény spočívala v tom, že zkušenou pracovnici dočasně zaskakovala brigádnice, pro kterou jsme neměli dostatečně vypracovaný popis její práce a podle všeho šlo i o pomalou zmatkářskou osobu, což ještě celou situaci zhoršilo. Řada zákazníků byla příliš dlouhá a to odrazovalo další od návštěvy a nákupu jídla.

Někdo by mohl říci, že adminškálu je lépe začínat formulací cíle. A na to odpovím, že v některých případech je cíl velmi jasný a logický a instinktivně jej umíme určit prakticky ihned. Toto není možné vyloučit. Ale zde popisovaný příklad ukazuje velmi bezpečný přístup, protože produkty a jejich dodávané množství měřené statistikami jsou zpravidla lehce definované bez nejmenších pochybností. To se dá říci i o ideální scéně.
Zkrátka, chodíme po naší provozovně a přemýšlíme – co by byl přiměřený cíl?

Cíl:

Stát se sítí stánků s rychlým občerstvením.

Byl by toto legitimní cíl? Jistě! Je to jasná meta, má to v sobě jisté ambice a pojďme se podívat, co tím máme vlastně na mysli a za jakých okolností bude splnění cíle smysluplné.

Účely:

• chceme korektně obsloužit co nejvíce hladových odpovídajícím jídlem a nápoji (všimněte si, že první, dokonce až PRIMÁRNÍ účel je o službě, jak jsme se o tom na tomto blogu už mnohokrát bavili)
• zvýšit úspěšnost podniku a jeho ziskovost
• vytvořit model provozu pro další expanzi firmy
• dát existujícímu personálu šanci na další růst
• zvětšit svůj podíl na místním trhu

Všimněte si, že výše uvedený cíl se vynořuje z mlhy, znáte souvislosti a pokud byste byli členem mého týmu, tak byste mnohem lépe pochopili, co tím sleduji, jak nad tím uvažuji a o co se nyní, jako tým budeme snažit. Protože nezačínáme na zelené louce, máme už nasbírané nějaké zkušenosti.

Směrnice:

Vždy musíme postupovat tak, aby klient dostal to, co oprávněně očekává, dodáme jídlo, nápoje i samotnou obsluhu na požadované úrovni.
Spokojenost zákazníka je nadřízená okamžitému profitu (a jen zabezpečí dlouhodobý profit).
Zaměstnávat budeme jen produktivní, ochotné lidi, u kterých je šance, že se dokážou identifikovat s účely firmy.
Nebudeme dělat kompromisy s kvalitou surovin a hygienickými normami.
Budeme dodržovat zdokumentované směrnice, postupy. Popisy pracovních postupů (občas se této sadě materiálů říká „Standardní technologie podniku“).
Vydáme méně peněz, než jsme vydělali.
Propagace bude postavená na průzkumech a budeme sledovat její efektivitu.
……

Směrnice by mohly být ještě více obsažnější, zahrnovaly by i recepty pro přípravu jídel, pravidla pro skladování surovin, mohli bychom přidat i seznam právních norem, které jsme povinní jako gastronomická provozovna dodržovat. Jednoduše, všechna možná moudra by měl majitel zdokumentovat, sepsat nebo natočit na video a tím by si zabezpečil duplikovatelnost svého úspěchu. Vždyť co myslíte, jak to dělá Mc Donald´s, když už má desítky tisíc provozoven po celém světě?

Směrnice jsou podřízeny účelům. Nemohli bychom používat směrnici „Udělat maximální profit na každém zákazníkovi za každou cenu“, protože by se to bilo s prvním účelem a nakonec i zvýšení úspěšnosti podniku může být v ohrožení, pokud se rozšíří o jídelně fáma, že obsluha ze zásady nečepuje po rysku a snaží se „splést“ v neprospěch zákazníka při každé platbě.

Všimněte si, že cíl, účely a směrnice poměrně přesně definují, jaká má být naše firma. Nyní se dostáváme k otázce, co potřebujeme udělat, aby se to stalo skutečností.

Abychom formulovali plány, potřebujeme se podívat na statistiky a na ideální scénu, které zpravidla velmi souvisí a dáme si na to nyní příklad. Zmínili jsme, že pokles statistiky po 5. týdnu souvisel s porušením bodů ideální scény.

Obsluha je rychlá (byla pomalá, na to jsme měli i stížnosti)
Obsluha ví přesně, co má dělat a máme na to i popis činnosti (ne, takový popis nemáme) 
Zákazníci se vracejí zpět (pokles návštěvnosti i anketa ukázali, že pomalost je odradila)

Když se na to podíváte blíže, tak zjistíte, že porušení těch tří bodů ideální scény má společného jmenovatele v tom, že jsme nezabezpečili nácvik personálu a vlastně jsme ani neměli k dispozici školící materiál, podle kterého by se to dalo vykonat.

To není nic zvláštního, mnohé firmy fungují systémem „všelijak“. Zaškolení zabezpečuje improvizovaně šéf ve formě ústních pokynů a pokud se nebavíme o masivním najímání či fluktuaci, tak se firmy k sepsání popisu pracovních míst často vůbec neodhodlají.

Pokud chceme začít expandovat, tak s touto věcí je třeba něco udělat. Jednak tím podpoříme deklarovaný cíl a pohneme tím vpřed směrem k ideální scéně. Plán se bude týkat zdokumentování pracovních postupů, podle kterých by se dali zaškolit lidé.

Plány se však netýkají jen problémů. Je dobré se zaměřit i na pozitivní věci. Podívejme se ještě jednou na statistiku a vezměme si pod lupu krásný nárůst po 13. týdnu.

Zjistíme, že jsme dělali účinnou propagaci ve čtvrti v okolí jídelny. Udělali jsme nejdříve průzkum a potom leták, který šel lidem do schránek i do rukou. Zároveň se do jídelny vrátila i původní šikovná pracovnice, takže jsme nával zvládali lépe. Plán by se tedy mohl týkat přípravy trvalejší marketingové kampaně, při které si zároveň ověříme, zda nám trvalá propagace bude skutečně přinášet trvalý zvýšený přítok klientely, což je třeba ověřit i anketami.

Pokud se toto ověří, potom z toho můžeme udělat trvalejší závěr a povinnost kontinuálně propagovat zařadíme mezi SMĚRNICE. Tady můžeme vidět, jak se jednotlivé body adminškály doplňují a tento nástroj plánování se za pochodu dopracuje, aby to všechno odpovídalo reálnému životu.

Když se zadíváme na cíl „Zduplikovat takovouto provozovnu jídelny na druhém konci pěší zóny“, tak nám najednou uhodí do očí, že v ideální scéně se o vícero provozovnách nic neříká. Proto ideální scénu doplníme o bod: Firma expanduje na další výhodná místa svými provozovnami. Po tomto doplnění vidíme, že v reálné scéně je jen jedna jídelna a tak zformulujeme plán: Vybudovat a spustit novou jídelnu v okolí Štefánikova náměstí.

Plány:  

1. Vybudovat a spustit novou jídelnu v okolí Štefánikova náměstí
2. Zdokumentovat praktický a použitelný popis pracovních míst
3. Nachystat trvalejší marketingovou kampaň

Tyto tři plány jsou jen všeobecné záměry a zaslouží si rozpracování na tři programy, protože každý plán bude mít svůj program.

Abych tady neotravoval čtenáře sáhodlouhou adminškálou, načrtněme si tedy program, který by mohl vyřešit ten druhý plán ohledně vytvoření popisu pracovního místa:

Program č.2   

2.1. nachystat technické prostředky
2.2. přímo na pracovišti pozorovat a zaregistrovat postupy
2.3. případné nedostatky zkorigovat a ověřit funkčnost v praxi
2.4. zformulovat do stravitelné, pochopitelné formy
2.5. otestovat použitelnost na novém pracovníkovi
2.6. zkorigovat do závěrečné podoby
2.7. originál uložit do bezpečí u majitele
2.8. zabezpečit dostupnost pro používání
2.9. přetrénovat všechen personál na daném postě

Jídelna není příliš složitá aktivita. I proto jsme využili tento typ podniku pro příklad naší adminškály. Když se však podíváte na jednotlivé body programu č.2 (první a třetí program jsme tady kvůli stručnosti vynechali), tak zjistíte, že by se to dalo ještě rozepsat na další kroky. Návrh takovýchto kroků nazýváme pro potřeby adminškály PROJEKT.

Projekt č. 2.1.
2.1.1. zabezpečit kameru
2.1.2. stativ
2.1.3. paměťovou kartu
2.1.4. mikrofon
2.1.5. pomocné světlo
2.1.6. nastudovat základy pro tvorbu dokumentárních filmů
2.1.7. získat jednoduchý editační program
2.1.8. zabezpečit fotoaparát se slušným bleskem
2.1.9. zabezpečit jednoduchou podložku na psaní, papír, psací potřeby

A když tu uvádíme příklady, zkusme si rozepsat krok 7 z Programu č. 3:

Projekt č. 2.7

2.7.1. zakoupit sejf pro majitele
2.7.2. zabezpečit paměťová média, např. přenosný HD disk
2.7.3. zabezpečit zálohovací server na odložení kopií souborů

Pozorný čtenář si určitě všiml doporučovaného systému v číslování plánů, programů a projektů, což vám zabezpečí lepší přehlednost. Čím větší organizace, tím důležitější je přidělení každého úkolu konkrétní osobě. Jelikož plány dostávají na zodpovědnost spíše výše postavení pracovníci, kroky programů zpravidla nižší vedoucí a ještě nižší šarže, případně řadový pracovníci dostanou na starosti kroky projektů. Schopnost odhadovat časovou náročnost jednotlivých úloh a z ní vyplívající celkový čas na realizaci celých plánů patří k velmi důležité schopnosti managementu. Ve skutečnosti se bez rozepsání úloh na menší částky odhaduje čas velmi těžko.

Když jsou plány, programy a projekty vymyšlené, potom přichází na řadu úroveň PŘÍKAZY. Nadřízení dávají nařízení podřízeným, aby splnili to, co bylo v adminškále dříve vymyšleno.

Krása adminškály spočívá v tom, že jako celek v podstatě kopírujete to, co nazýváme „zdravý rozum“. Logické myšlení, jasná představa o tom, co chceme a co je třeba udělat, to je typické pro tento základní nástroj plánování. Ovládat adminškálu to není jen myšlenkové cvičení, když rozpracujete něco, v čem se potřebujete vy sami zorientovat. Úplnou nevyhnutelností se to stává tam, kde potřebujete sladit větší tým lidí. Pravděpodobně neexistuje lepší způsob, jak komunikovat skupině lidí nějaký rozsáhlý záměr.

Naučte se tyto principy a váš manažerský život bude mnohem lepší.


Autor: Pavoľ Timko   

Kouzelný nástroj plánování

Základy plánování XIV
Dejme nyní jednotlivé prvky plánování, které jsme rozebírali v celém seriálu, konečně dohromady. Pokud si chcete přečíst podrobnosti k jednotlivým heslům, stačí kliknout na příslušné slovo.
Základním nástrojem plánování je tato (sestavená podle zásad zdravého rozumu) škála:

Cíle (základní meta, kterou chceme dosáhnout)
Účely (nižší - podřízené cíle, motiv aktivity, kvůli čemu a proč to všechno vlastně děláme)
Směrnice (ověřené postupy, pravidla, které je třeba dodržovat, návody, zákonitosti života)
Plány (všeobecně načrtnuté záměry, jak zvládnout oblasti, překážky, zdroj aktivity, atd.)
Programy (postupnosti kroků vymyšlené na vykonání jednotlivých plánů)
Projekty (postupnosti kroků navržené na vykonání jednotlivých kroků programu)
Příkazy (nařízení vykonat kroky programů a projektů)
Ideální scéna (stav věcí, které máme na mysli, když chceme, aby aktivita plnila účel, jak chceme, aby to na konci vypadalo)
Statistiky (grafy, které měří trend v rámci aktivity)
Produkty (konečné hodnotné výsledky činností, které je třeba průběžně dodávat)

Při plánování se přepracovává tato škála zdola nahoru a zhora dolů až do bodu, dokud všechny její prvky nejsou zvládnuté. Schopnost sladit body škály a proměnit je v čin se jmenuje MANAGEMENT. Tuto definici managementu i samotnou škálu objevil a popsal americký filozof a humanista L. Ron Hubbard)

S touto moudrostí se dají naplánovat jakékoliv velké věci, možnosti jsou téměř neohraničené. Všechno však začíná myšlenkou, nápadem a znalost plánování je v každém případě nesmírně velkou pomocí a lepší šancí na úspěch. Tady někde začíná každá úspěšná strategie managementu.

Příště si dáme příklad využití adminškály v praxi.

Autor: Pavoľ Timko

Příkazy jako nevyhnutelná část plánování

Základy plánování XIII

Tímto článkem ukončíme dlouhý seznam pojmů, které jsme si potřebovali nejdříve definovat a příště už můžeme začít skládat jednotlivé dílky skládačky do úplného obrazu.

Zbytečně byste si stanovovali cíle a propracovávali všechny své plány až na úroveň detailů (rozepsaných do kroků programů a projektů), pokud byste nakonec celé plánování neproměnili v čin. 

Když se jedná o firmu či jakoukoliv organizaci, potřebujeme, aby šéfové vydali rozkazy svým podřízeným, aby ty připravené a promyšlené kroky programů a projektů zrealizují. Musí to být jasné – někdo má zodpovědnost za to, že věc bude splněná a někdo je zase samotným vykonavatelem úkolů.

Schopnost prosadit příkaz už zasahuje do oblasti vůdcovství, ale to by mohlo být předmětem úplně jiného seriálu. Ovšem jakákoliv strategie firmy se nikdy neprosadí do života, pokud plánování nevyústí v příkazy, jejichž splnění bude management důsledně vyžadovat.

Při vydávání příkazů je dobré nechat se inspirovat tím, jak jsme v jednom z minulých seriálů definovali produkty. Nedefinujte činnost, ale výsledek.

Příklad:

Zadáte příkaz sekretářce, aby sehnala místenku na čtvrteční, ranní Intercity Expres do Košic.
Milá sekretářka se vrátí s Jobovou zvěstí, že místenky na ten rychlík jsou vyprodané…

Hmm, to jsme si dali bohužel vlastní gól. Správně jste měli definovat příkaz takto:

Ve čtvrtek ve 14:30 mám schůzku v hotelu Bankov v Košicích. Zabezpeč mi prosím cestu tak, abych tam byl s dostatečnou časovou rezervou. (A klidně můžete dát jako doporučení zařídit cestu raním rychlíkem.)

Ale pozor. Teď už nemůže sekretářka říci, že místenky byly vyprodané. Váš příkaz zněl – zabezpeč mi dopravu na to a to místo, tehdy a tehdy. To je výsledek. Pokud je rychlík obsazený, musí přemýšlet, jak jinak splnit svůj úkol.

Chceme produkt, ne činnost!

Když se šéfové naučí formulovat produkt, ne činnost, ušetří si mnoho mrzutostí.



Autor:Pavoľ Timko

Detaily se musí „naprojektovat“

Základy plánování XII

V desátém díle našeho seriálu jsme řekli, že hrubě načrtnuté záměry (Plány) se musí rozepsat do jednotlivých kroků a těm se říká PROGRAMY.

V příslušné kapitole jsme uváděli příklad, kde PLÁN byl „vyměnit plot“ a jeden z bodů programu, který plán rozdrobil na postupnost kroků, byla „oslava na zahradě“. Pokud se nemáme ztratit v plánování, pak je často potřeba rozepsat i programy na ještě menší detaily. Oslava na zahradě by se dala rozložit ještě takto:

• udělat seznam pozvaných a pozvánek
• rozeslat pozvánky
• vyčistit a nachystat gril
• udělat seznam potřebných věcí
• nakoupit proviant a různé potřeby
• rozdělit úkoly

podmíněné kroky:

• podle předpovědi počasí zabezpečit přenosné altány a přístřešky
• zabezpečit zahradní stoly a lavice
• zrealizovat samotnou oslavu

Možná jsme příliš nafoukli složitost tak triviální záležitosti, jako je zahradní slavnost, ale pokud jste někdy organizovali podobnou akci, tak možná potvrdíte, že je velmi lehké zapomenout na něco důležitého a je velmi hloupé bezradně postávat s hosty nad chystaným masem, pokud jste zapomněli koupit dřevěné uhlí.

Možná bychom nepotřebovali plánovat zahradní slavnost takto podrobně, ale nastanou případy, kdy bývají plány velmi rozsáhlé. Na opačném konci pomyslné škály složitosti plánů bude kosmonautika. Připomeňme si, že NASA měla v 60tých letech úkol dopravit na Měsíc lidskou posádku. Jeden z plánů musel být:

Vyvinout a zkonstruovat nosnou raketu
(Plány jsme definovali v tomto seriálu)

To se lehce řekne, ale takový ambiciózní plán bude určitě obsahovat dlouhý seznam kroků programu, které se dají (dokonce musí) rozdělit na menší kroky. Program popisující vývoj nosné rakety musel nevyhnutně obsahovat části, jako:

• stanovit základní parametry (užitečný náklad, výsledná rychlost kosmické lodě, tah, výdrž hoření, atd.)
• vyvinout jednotlivé stupně rakety
• vyvinout motory
• zvolit ideální palivo
• ….a mnoho jiných kroků programu.

Nakonec vyvinuli raketu známou jako Saturn V.

Plán rozložíme na jednotlivé body programu a každý bod programu rozvíjíme do postupnosti kroků. Takovouto postupnost nazveme PROJEKT.

Proč se to jmenuje projekt? Slovo PROJEKT pochází z latiny, pro – předem + iacere – vrhat. Po našem je PROJEKT vlastně návrh.

Samozřejmě slovo „projekt“ se používá v rozličných dalších definicích. Máme například „projekt domu“, který vypracoval architekt. Nebo studenti dnes chystají „projekty“ do školy, kde mají za domácí úkol zpracovat nějaké téma. Projekt je v dnešní době hojně používané slovo.

V rámci našeho seriálu, kde si nyní rozebíráme terminologii plánování, budeme slovo PROJEKT používat, jako sérii kroků potřebných na splnění jednoho kroku PROGRAMU.

Pokud má strategie firmy (organizace, armády, státu…) fungovat, potřebujeme znát nejen cíle, účely, ale i plány, programy a projekty. Když dokážete takovéto věci vypracovat předem, můžete si ušetřit mnohé těžkosti a slepé uličky.


Autor:Pavol Timko